Hotel Brain: A success story that survived the crisis

Εγώ πιστεύω ότι η Ελλάδα θα συνεχίσει να είναι τεράστιος προορισμός, όχι μόνο για την Ελλάδα αλλά για όλον τον κόσμο. Όσο μπαίνουν και άλλες φιλοσοφίες μέσα, όπως να προσέξουμε λίγο παραπάνω το περιβάλλον, που ουσιαστικά αυτό είναι που κάνει τον προορισμό καταπληκτικό και αλλάζει το mentality της ελληνικής αγοράς, νομίζω το μέλλον θα είναι όλο και καλύτερο.

Καλώς ήρθατε στο Outliers από την Endeavor Greece. Το Podcast, αφιερωμένο στους επιχειρηματίες που μετασχηματίζουν ολόκληρες αγορές και αλλάζουν το αφήγημα της επιχειρηματικότητας. Κάθε εβδομάδα, μιλάμε με τους ανθρώπους πίσω από τις πιο πετυχημένες startup σε Ελλάδα και εξωτερικό και μαθαίνουμε πώς σκέφτονται και πώς αξιολογούν ρίσκα και αποφάσεις. Μέσα από το δικό τους ταξίδι και τις ευκαιρίες που βλέπουν στον κλάδο τους, ανακαλύπτουμε τι κάνει έναν επιχειρηματία Outlier. Είμαι ο Παναγιώτης Καραμπίνης, διευθύνων σύμβουλος της Endeavor Greece. Στο σημερινό επεισόδιο, καλεσμένος είναι ο Πάνος Παλαιολόγος, ιδρυτής και γενικός διευθυντής της «Hotel Brain», του μεγαλύτερου ξενοδοχειακού ομίλου της Ελλάδας. Ο Πάνος γεννήθηκε στον Πόρο και από μικρή ηλικία ήξερε ότι ήθελε να ανήκει στον χώρο της φιλοξενίας και του τουρισμού, αντικείμενο που επέλεξε για τις σπουδές του. Παρατηρώντας τις σημαντικές αλλαγές, που είχε αρχίσει να φέρνει το διαδίκτυο στον κλάδο και θέλοντας να μετατρέψει το πάθος και την εμπειρία του σε επιχείρηση, το 2000 ίδρυσε την εταιρεία διαχείρισης ξενοδοχείων «Hotel Brain». Η «Hotel Brain» απευθύνεται σε ξενοδοχεία όλων των μεγεθών και αναλαμβάνει από συμβουλευτικό ρόλο μέχρι management και εκπόνηση μελετών για καινούριες επενδύσεις. Αυτή τη στιγμή, η εταιρεία προσφέρει τέτοιες λύσεις σε πάνω από 60 ξενοδοχειακές μονάδες, σε περισσότερους από 34 προορισμούς σε όλη την Ελλάδα, από τη Μύκονο και τη Σαντορίνη μέχρι την Κρήτη και τους Παξούς. Ο Πάνος μοιράζεται μαζί μας τις εμπειρίες του από τα πρώτα χρόνια της εταιρείας, τον τρόπο με τον οποίον τον εμπιστεύτηκαν οι ξενοδόχοι αλλά και τη σκέψη του για την επόμενη σελίδα του ελληνικού τουρισμού. Γεια σου Πάνο.

Τι κάνεις;

Μια χαρά, ευχαριστούμε που είσαι μαζί μας.

Και εγώ ευχαριστώ που με φωνάξατε.

Θα ήθελες να μας πεις δύο κουβέντες για τη «Hotel Brain» για όποιον δεν ξέρει τι είναι η εταιρεία;

Η «Hotel Brain» αυτή τη στιγμή είναι μια εταιρεία, η οποία διαχειρίζεται 62 ξενοδοχεία που έχει μισθωμένα σε όλη τη χώρα σε 34 προορισμούς. Ξεκίνησε με αντικείμενο τις υπηρεσίες hotel management το 2000 από το νησί της Σαντορίνης και αυτή τη στιγμή είναι μέσα στους 10 μεγαλύτερους ξενοδόχους στη χώρα και ο μεγαλύτερος όμιλος σε αριθμό καταλυμάτων.

Πολύ εντυπωσιακό. Ξέρω ότι ήθελες να είσαι σε αυτό το επάγγελμα, σε αυτόν τον χώρο από πολύ μικρός.

Ναι, αυτό είναι και το επάγγελμα που σπούδασα.

Θες να μας μιλήσεις λίγο για τα παιδικά σου χρόνια, πού γεννήθηκες, τι σπούδασες;

Γεννήθηκα στον Πόρο. Μεγάλωσα σε ένα περιβάλλον αρκετά friendly tourism και αποφάσισα πάρα πολύ γρήγορα ότι θέλω να ασχοληθώ με τον ξενοδοχειακό κλάδο. Έκανα σπουδές στο Hotel Management στην Αθήνα και στην Ελβετία και μετά προχώρησα να εργάζομαι ως διευθυντής ξενοδοχείου. Σε αυτό που έκανα τότε ήμουν ενδεχομένως από τους πρώτους, για να μην πω ο πρώτος, που έκανα το επάγγελμά μου παροχή υπηρεσίας. Δηλαδή αυτό που είχα σπουδάσει και αυτό που έκανα το έκανα μια εταιρεία, διαπιστώνοντας ότι έρχονται αλλαγές στον ξενοδοχειακό κλάδο εκείνη την εποχή.

Πότε είναι αυτό;

Αυτό είναι το 1999-2000.

Θα ήθελα λίγο να μας εξηγήσεις ποιες ήταν οι ιδέες σου τότε, τι σε κινητοποίησε να ξεκινήσεις μια δική σου εταιρεία, ποιο ήταν το όραμά σου για τον τουρισμό και ποια είναι τα βήματα τα οποία πιστεύεις ότι έχουν παίξει καθοριστικό ρόλο σε μια πορεία, η οποία είναι πραγματικά πολύ εντυπωσιακή. Ένας άνθρωπος από το μηδέν, να καταλήγει να είναι ένας από τους μεγαλύτερους ξενοδόχους στη χώρα, να παίρνει παγκόσμια βραβεία. Είναι μια εντυπωσιακή πορεία.

Ευχαριστώ για τα καλά σου λόγια, Παναγιώτη, όμως, η αλήθεια είναι ότι ήταν άλλες εποχές. Η «Hotel Brain» δεν ξεκίνησε το 2000 με ένα business plan και με μια χρηματοδότηση. Ξεκίνησε από την αγάπη που είχα για τον κλάδο και ξεκίνησε από το κενό που έβλεπα να έρχεται στην αγορά. Ξέρεις, ο κλάδος των ξενοδοχείων, o τουρισμός ήταν από τα πρώτα πράγματα που άλλαξε λόγω του Ίντερνετ. Ο τρόπος που αγόραζαν οι άνθρωποι ξαφνικά, γιατί προσφέρεται γι’ αυτό το πράγμα. Τα δωμάτια άρχισαν να μεταφέρονται στο Ίντερνετ, οπότε γρήγορα συνειδητοποίησα ότι έρχεται μια τεράστια αλλαγή και ότι υπάρχουν δύο ξενοδοχεία. Το ένα ξενοδοχείο που είχαμε στο έδαφος και έπρεπε να είναι καθαρό, να προσφέρει ωραίο πρωινό και καλό φαγητό και να ασχολούμαστε με το μενού, με το κρασί. Υπήρχε ξαφνικά και ένα άλλο ξενοδοχείο στο διαδίκτυο. Οπότε εκεί κατάλαβα ότι το μοντέλο της οικογενειακής ξενοδοχειακής επιχείρησης που λειτουργούσε μέχρι τότε στην Ελλάδα, δεν θα έφτανε. Διότι αυτή η δουλεία -κάποιοι τη θεωρούσαν απλή, δεν ήταν ούτως ή άλλως απλή- θα γινόταν πάρα πολύ περίπλοκη. Οπότε, ουσιαστικά, καταλάβαμε ότι χρειάζεται επαγγελματική διαχείριση για να υπάρχει σωστό αποτέλεσμα. Ξεκίνησα από το νησί της Σαντορίνης που τότε υπήρχε μια τεράστια ανάγκη για αλλαγή, σαν προϊόν του νησιού. Στην αρχή, ασχοληθήκαμε κυρίως με προϊόντα luxury και κυρίως με προϊόντα boutique. Αυτό ήταν το know- how και το expertise. Για πάρα πολλά χρόνια διαχειριστήκαμε ξενοδοχεία στο νησί της Σαντορίνης, μετά στη Μύκονο, στην Πάρο. Μέχρι το 2009, η εταιρεία λειτούργησε με έδρα το νησί της Σαντορίνης. Το 2009 φαινόντουσαν ήδη τα πρώτα σημάδια της οικονομικής κρίσης. Αποφασίσαμε και ήρθαμε στην Αθήνα, στα κεντρικά μας γραφεία, και ξεκινήσαμε αυτό που κάναμε με επιτυχία στις Κυκλάδες, να το κάνουμε σε όλη την Ελλάδα. Το 2015, κατάφερα μετά από αρκετή προσπάθεια και έρευνα να εξασφαλίσω χρηματοδότηση από το fan του Southbridge προκειμένου να εφαρμόσουμε ένα business plan που έλεγε ότι εκτός από εταιρεία που διαχειριζόμαστε ξενοδοχεία τρίτων, θα μπορούσαμε να ιδρύσουμε μια θυγατρική, 100% θυγατρική εταιρεία, και να ξεκινήσουμε τις μισθώσεις των ξενοδοχείων. Αυτό δεν ήταν απλώς ένα business plan που βασιζόταν στην αλλαγή του μοντέλου. Είχε έρθει η οικονομική κρίση στη χώρα, είχαν αλλάξει πάρα πολλά πράγματα σε σχέση με το παρελθόν. Για παράδειγμα, οι τράπεζες, ενώ ζητούσαν από τους ξενοδόχους που δανειοδοτούσαν, όταν άκουγαν ότι έχει προσλάβει μια εταιρία management, τη «Hotel Brain», ήταν πάρα πολύ θετικά προσκείμενη και τους έλεγαν «Μπράβο που επενδύετε στο επαγγελματικό management». Σιγά, σιγά με τα χρόνια αυτό δεν έφτανε. Ζητούσαν διάφορες εγγυήσεις. Οπότε, ουσιαστικά, εμείς αποφασίσαμε και θέλαμε να κάνουμε αυτό που κάναμε. Προσπαθήσαμε να βρούμε και τον τρόπο να παρέχουμε εγγυήσεις, όπως ένα ενοίκιο απέναντι στους ιδιοκτήτες, στις τράπεζες κ.λπ.

Άρα σήμερα είστε μια εταιρεία με πόσα άτομα, σε πόσες περιοχές είναι τα ξενοδοχεία σας;

Όπως, ήδη, είπα είμαστε σε 34 διαφορετικούς ελληνικούς προορισμούς. Τα κεντρικά μας γραφεία είναι εδώ στην Αθήνα, έχουμε 90 άτομα στα Headquarters. Πολλά πράγματα γίνονται κεντρικά. Πωλήσεις, marketing, HR, λογιστήρια, pay-role. Από εκεί και πέρα εποχιακά το 2019 είχαμε 1.500 εργαζόμενους

Πώς ήταν η εμπειρία σου στην αναζήτηση επενδυτών και η κατάληξη σε μια συμφωνία με τη Southbridge που είναι μια πολύ δυνατή ομάδα; Νομίζω είναι ενδιαφέρον να ακούσει κάποιος πώς σε έναν χώρο που είναι λιγότερο high-tech επιλέγει κάποιος τέτοιες συνεργασίες;

Επιχειρούσα σε ένα περιβάλλον που δεν υπήρχαν δάνεια. Επιχειρηματικά έβλεπα μια ευκαιρία. Από την άλλη, έβλεπα ότι η χώρα αλλάζει, δηλαδή προσπάθειες σαν της Endeavor. Σ’ το έχω πει και άλλες φορές, στην αρχή δεν μπορούσα να συνειδητοποιήσω πώς μπορούν όλοι αυτοί οι άνθρωποι να ασχολούνται με την εταιρεία μου, να ακούν τα σχέδιά μου, να μου λένε τη γνώμη τους χωρίς να υπάρχει κάποιο όφελος. Μην ξεχνάς ότι εγώ έχω γεννηθεί στη χώρα το 1972, οπότε αυτή την αλλαγή την έβλεπα. Ξέρεις πολύ καλά ότι για εμένα έπαιξε πολύ σημαντικό ρόλο η Endeavor, πιο πολύ στο κομμάτι της αυτοπεποίθησης. Ήταν η επιβεβαίωση ότι αυτό που κάνω έχει αξία και η επιβεβαίωση ότι αξίζει τον κόπο να προσπαθήσω κάτι παραπάνω. Ιδίως, όταν ενδιαφέρθηκαν άνθρωποι από το δίκτυο, από το Ντουμπάι, μιλούσαν μαζί μου, μου έλεγαν «Πάνο, αυτό που έχεις δημιουργήσει είναι εκπληκτικό, έχει αξία». Μου έδωσε ένα τεράστιο μπουστάρισμα. Τώρα, στο κομμάτι της αναζήτησης επενδυτή είναι ξεκάθαρο το θέμα. Αν αυτό το πιστεύεις και έχεις business plan, είναι αυτό που θα πιστέψει και ο επενδυτής. Εάν υπάρχει συμφωνία σε αυτό το πράγμα, ότι αυτό πάμε να κάνουμε, όλα μπορούν να πάνε πάρα πολύ καλά. Εγώ θεωρώ ότι έχω κάνει άριστη επιλογή επενδυτών, ενδεχομένως να ήμουν και λίγο τυχερός. Με έχουν βοηθήσει πάρα πολύ στο να αναπτυχθεί η εταιρεία και ακόμα υπάρχουν άνθρωποι που εμπιστεύονται το όραμα και το σχέδιο που έχουμε, που είναι διατεθειμένοι να επενδύσουν.

Πώς σας αντιμετώπιζαν οι επαγγελματίες ξενοδόχοι και με ποιον τρόπο καταφέρατε να κερδίσετε την εμπιστοσύνη τους;

Κοίτα, Παναγιώτη, στην αρχή δούλεψα ως εξής. Κάποιος μου έκανε μια πρόταση να δουλέψω στο ξενοδοχείο του σαν διευθυντής. Εγώ ενστικτωδώς του έλεγα ότι δεν μπορώ γιατί έχω αποφασίσει ότι έχω κάνει μια εταιρεία διαχείρισης δική μου αλλά μπορώ να βάλω έναν διευθυντή και να έχω εγώ την ευθύνη. Οπότε στην αρχή, δεν ήταν καθόλου ξεκάθαρο..

Βήμα-βήμα.

Ναι, και όπως γίνεται στην αρχή σε όλες τις μικρές επιχειρήσεις ήταν: «Το έχω δώσει στον Παλαιολόγο». Δεν υπήρχε η «Hotel Brain». Προφανώς, όσο αυξήθηκε ο αριθμός των ξενοδοχείων, έγινε κατανοητό ότι δεν ήταν ο Παλαιολόγος, ήταν μια ομάδα ανθρώπων. Άλλοι υπεύθυνοι για τις πωλήσεις, για το marketing, για το operation. Αυτό θα ήταν το πιο δύσκολο κομμάτι, θα έλεγα, της εμπιστοσύνης στην αρχή. Εμπιστεύτηκαν το πρόσωπο και όχι την εταιρεία. Σύντομα έγινε εμπιστοσύνη στην εταιρεία. Από εκεί και πέρα, Παναγιώτη, όπως όλα τα πράγματα δουλεύει ο μιμητισμός. Όταν, δηλαδή, ένας ξενοδόχος βλέπει το δίπλα ξενοδοχείο που μέχρι και πριν τρία χρόνια μπορούσαν και ήταν πάνω-κάτω στο ίδιο βεληνεκές και αυτό είχε απογειωθεί σε θέμα τιμών, υπηρεσιών, μετά προφανώς καταλάβαινε πως όπως έκανε κάτι ο δίπλα, μπορεί να κάνει κάτι και αυτός. Θεωρώ, όμως, ότι ήταν η φυσική εξέλιξη των πραγμάτων εκείνη την εποχή.

Κατ’ αρχάς, για ποιο λόγο ο Παλαιολόγος ή η «Hotel Brain» έτρεχε καλύτερα το ξενοδοχείο και ποιο είναι το value proposition για έναν ξενοδόχο ή για ένα ξενοδοχείο;

Το value proposition είναι το ακόλουθο αλλά εξαρτάται από το μοντέλο κάθε φορά γιατί πια δεν κάνουμε μόνο ένα πράγμα. «Hotel Brain» σημαίνει ο εγκέφαλος των ξενοδοχείων. Είναι προφανές και αυτό υποστηρίζουμε, ότι δεν είναι θέμα ταλέντου. Είναι θέμα know how, είναι θέμα τεχνικών, είναι θέμα επαγγελματικής διαχείρισης και επαγγελματικής κατάρτισης. Συν ότι πιστεύουμε πάρα πολύ στις ενέργειες. Προφανώς, δηλαδή, ένα audiovisual ξενοδοχείο μπορεί να κάνει συγκεκριμένα πράγματα. Το να διαχειρίζεσαι σε έναν προορισμό 20 ξενοδοχείων μπορείς να κάνεις περισσότερα πράγματα. Και μπορείς να επιτύχεις οικονομίες κλίμακος και όλα τα ακόλουθα. Θα σου μιλήσω για το μοντέλο των μισθώσεων. Το δύσκολο, όπως και στο management, ήταν το πρώτο ξενοδοχείο σε ένα νησί. Είναι φυσιολογικό και η τοπική αγορά και οι ξενοδόχοι να περιμένουν να δουν ποιος είναι αυτός ο ενοικιαστής. Είναι κάποιος που πληρώνει τα ενοίκιά του; Τι θα πει ο ιδιοκτήτης του ξενοδοχείου; Είναι κάποιος που πληρώνει τους προμηθευτές στην τοπική αγορά; Είναι κάποιος που πληρώνει το προσωπικό του; Ξέρω ότι όλα αυτά σου φαίνονται πολύ παράξενα αλλά είναι πράγματα που έτσι λειτουργούν σε νησιά. Να πάρουμε για παράδειγμα την Άνδρο, όπως είπα. Στην Άνδρο ξεκινήσαμε με ένα ξενοδοχείο, ήταν πάρα πολύ δύσκολο να διαχειρίζεσαι από τα κεντρικά μας στη Βούλα ένα ξενοδοχείο στην Άνδρο. Όμως πέρασε ο καιρός, αποδείχτηκαν όλα αυτά και μετά ήρθε και το δεύτερο ξενοδοχείο και το τρίτο και το τέταρτο. Τώρα σε ένα νησί σαν την Άνδρο, πραγματικά, το πέμπτο για εμάς είναι Plug & Play. Δηλαδή υπάρχουν οι άνθρωποι στο έδαφος, υπάρχει η ομάδα που ασχολείται με το operation, με τις συντηρήσεις, είναι όλα οργανωμένα. Oπότε αυτό είναι το μοντέλο που τρέχουμε στην «Hotel Kiss» και προσπαθούμε να λειτουργήσουμε το κάθε ξενοδοχείο ξεχωριστά γιατί ξέχασα να σου πω το πιο σημαντικό. Η «Hotel Brain» είναι non-branded. Δηλαδή δεν βάζει το όνομά της στο ξενοδοχείο. Αυτό κάνει τη δουλειά πιο δύσκολη. Δεν μπορείς να πετύχεις ενοποιημένες πωλήσεις, να βάλεις όλα τα ξενοδοχεία στο ίδιο τσουβάλι και να πας να τα πουλήσεις σε έναν πράκτορα. Οπότε πρέπει να κάνεις marketing και πωλήσεις για το κάθε ξενοδοχείο ξεχωριστά. Αυτό, όπως καταλαβαίνεις, είναι καλό για τον ξενοδόχο. Αφήνει την εμπορική υπεραξία που δημιουργείται στο ξενοδοχείο του. Αλλά κάνει τη δουλειά του management πιο δύσκολη, οπότε κάπως έτσι δουλεύει. Στο management είναι ακριβώς οι ίδιοι λόγοι που σου είπα πριν. Ουσιαστικά υπάρχει ένας διαχειριστής που αντιμετωπίζει επαγγελματικά την κατάσταση και στο marketing και στο διαδίκτυο και τους operators. Το άλλο κομμάτι που λειτουργεί η εταιρεία είναι το κομμάτι business plans, new developments, pre-openings. Θεωρώ απαραίτητο -πλέον δεν παίζει ρόλο τι θεωρώ εγώ, το θεωρούν όλοι- ότι αυτό που ήταν το σύνηθες παλιά: «Πάμε να κάνουμε ένα ξενοδοχείο και το μόνο που χρειαζόμαστε είναι έναν εργολάβο και τα χρήματα», δεν είναι έτσι. Κάθε χρόνο κάνουμε τουλάχιστον 200 μελέτες για καινούρια ξενοδοχεία που είναι προφανές ότι κάποιος πριν κάνει την επένδυση, κάνει όλα τα simulation, κάνει τα business plan, βλέπει τις αποδόσεις. Αποφασίζει ποιο είναι το best operational σενάριο για το ξενοδοχείο του, αντιμετωπίζει επαγγελματικά πόσα δωμάτια πρέπει να έχει το ξενοδοχείο για να είναι περισσότερο επικερδές. Πρέπει να έχει 40 δωμάτια των 100 τετραγωνικών ή πρέπει να είναι 80 των 20 τετραγωνικών; Τέτοιες ερωτήσεις πρέπει να απαντώνται από πριν. Θεωρώ ότι έχουμε περάσει σε αυτή τη φάση που ουσιαστικά είμαστε brain που μπορεί να βοηθήσει οποιονδήποτε θέλει να ασχοληθεί με τον ξενοδοχειακό κλάδο.

Αυτό που κάποιος, ενδεχομένως, να μη συνειδητοποιεί άμεσα είναι ότι πλέον με τόσα πολλά ξενοδοχεία και με τόση μεγάλη έκταση έχετε μια πολύ καλή κατανόηση του πώς λειτουργεί η κάθε αγορά και πώς οι παράμετροι που αλλάζουν αποδίδουν ή δεν αποδίδουν σε ένα ξενοδοχείο. Είστε σαν ένα benchmark, σαν ένας ενδείκτης πλέον.

Κάπως έτσι. Δηλαδή σε κάθε περιοχή έχουμε πραγματικά data που μπορούν να βγάλουν συμπεράσματα. Αλλά, χωρίς να γελάσεις, θέλω να σου πω ότι η μόνιμη μάχη κυρίως γίνεται όχι με αυτόν που κατασκευάζει το ξενοδοχείο, γίνεται πιο πολύ με τους ανθρώπους που ασχολούνται με την αισθητική του ξενοδοχείου ή το σχέδιο του ξενοδοχείου. Θα σου φέρω ένα παράδειγμα να καταλάβεις ποια είναι η μάχη. Η μάχη είναι ότι ένας αρχιτέκτονας σε μια καταπληκτική πισίνα αποφασίζει και βάζει ένα πάρα πολύ ωραίο pool-bar. Ο ιδιοκτήτης λέει «Καταπληκτικό pool-bar». Σκέφτεται μόνο τα καλά. Όλοι σκέφτονται θετικά όταν μιλάμε για τουρισμό και ξενοδοχεία: «Οι πελάτες μου θα παίρνουν το ποτό τους ή το κοκτέιλ τους». Ο διευθυντής, εμείς δηλαδή, πρέπει να σκεφτεί ότι αυτό το pool-bar είναι τρεις θέσεις εργασίας. Γιατί αν είναι ο αρχιτέκτονας με τον κατασκευαστή να μου φτιάξουν ένα μπαρ και δεν έχω σκοπό να προσφέρω αυτές τις τρεις θέσεις εργασίας, δεν πρέπει να το φτιάξω. Οπότε εκεί γίνεται μια μάχη. Ευτυχώς γίνεται πριν κατασκευαστεί το ξενοδοχείο γιατί παλιά πολλές φορές έπρεπε να μπούμε και να διορθώσουμε καταστάσεις που είχαν ήδη συμβεί.

Πόσα ξενοδοχεία ή πόσα σχέδια είναι αυτή τη στιγμή για το μέλλον σε ανάπτυξη;

Παρ’ όλο που ξέρω ότι θα σου φανεί περίεργο, είναι αρκετά. Θεωρώ ότι η εποχή του Covid δεν έχει ακυρώσει πλάνα επένδυσης, τα έχει αναβάλει. Είναι φυσιολογικό, για εμένα, επιχειρηματίες και επενδυτές να προσπαθήσουν να χρησιμοποιήσουν τον χρόνο που κερδήθηκε υπέρ τους κάνοντας αρκετή μελέτη. Γιατί η αλήθεια είναι ότι, τα προηγούμενα χρόνια, ο τουρισμός, ο ξενοδοχειακός κλάδος ήταν για πολλά χρόνια στο κόκκινο. Οπότε υπήρχε μια κούρσα χρόνου, η οποία αυτή τη στιγμή, αυτή η ανάπαυλα έχει δώσει χρόνο να γίνει σωστός σχεδιασμός.

Πριν τον Covid -πάμε και σε λίγο στο impact που είχε η πανδημία- ποια ήταν η κατάσταση του ελληνικού τουρισμού και ποια είναι τα πράγματα που πιστεύεις ότι είναι ευκαιρίες αλλά και τα πράγματα που σίγουρα πρέπει να ασχοληθούμε στο μέλλον βελτιώνοντας;

Κοίτα, τα τελευταία χρόνια ήταν χρόνια-ρεκόρ. Ζούσαμε το booming του ελληνικού τουρισμού. Δεν θεωρώ ότι ήρθε τυχαία. Σε πολύ μεγάλο βαθμό, έπαιξαν ρόλο οι συγκυρίες, γεωπολιτικές κ.λπ. αλλά θεωρώ ότι η χώρα, χωρίς να το καταλάβουμε, έγινε ένας φανταστικός προορισμός. Τα χρόνια της κρίσης, αποδείχτηκε ότι ο τουρισμός δεν έπεσε, για την ακρίβεια ανέβηκε. Θεωρώ ότι όλα αυτά που λέγαμε πιο πριν για το ότι ο κλάδος έγινε πιο επαγγελματικός, με επαγγελματική διαχείριση έχουν βοηθήσει. Αν λάβεις τώρα υπόψη ότι έχουμε σαν προορισμό, και δεν το λέω με καμία διάθεση ελιτιστική, αλλά ο προορισμός είναι καταπληκτικός. Μια χώρα σαν την Ελλάδα, με τόσα νησιά, με τόση φύση, με τόσες παραλίες, είναι ιδανικός. Θεωρώ ότι τα έχουμε πάει πάρα πολύ καλά. Ενδεχομένως αυτό το γεγονός, ότι όλα τα πράγματα για πάρα πολλά χρόνια ήταν στο κόκκινο, προφανώς με την πανδημία θα διορθωθεί. Θεωρώ ότι είμαστε μια τουριστικά ανεπτυγμένη χώρα. Πιο πολύ παίζει ρόλο να το συνειδητοποιήσουμε εμείς σαν Έλληνες, σαν κράτος, σαν οικονομία ότι η Ελλάδα είναι μεγάλο μαγαζί στον χώρο του τουρισμού. Αντί να συγκρίνουμε, πολλές φορές, τον εαυτό μας με άλλους προορισμούς, θα έλεγα ότι ήρθε η ώρα -ανήκουμε και στην Ευρωπαϊκή Ένωση- πρέπει να καταλάβουμε ότι είμαστε μεγάλος παίκτης όπως η Ισπανία, η Ιταλία. Να κοιτάμε χώρες τουριστικά ανεπτυγμένες και να προσπαθήσουμε να γίνουμε πιο ανταγωνιστικοί και πιο επαγγελματίες.

Πού αποτυγχάνουμε, για να είμαστε ανταγωνιστικοί;

Κοίτα, για πολλά χρόνια αποτυγχάναμε στο κομμάτι infrastructure αλλά τώρα τα πράγματα προχωράνε, και τα λιμάνια και τα αεροδρόμια. Είναι βασικά πράγματα αυτά για μια χώρα που θέλει να είναι ανεπτυγμένη τουριστικά. Το δεύτερο κομμάτι ήταν στην επαγγελματική κατάρτιση. Εκεί έχουν γίνει σπουδαία βήματα αλλά πιο πολύ πιστεύω βασισμένα στο μοντέλο αυτό που είπαμε πριν: ή μια οικογενειακή επιχείρηση ή «θέλω να προετοιμάσω τα παιδιά μου να γίνουν καλύτεροι ξενοδόχοι από εμένα». Κατ’ αρχήν δεν βλέπω κάπου εγώ να αποτυγχάνουμε και θεωρώ ότι κάποια πολύ τρανταχτά σημεία όπως ήταν το κομμάτι των υποδομών, έχουμε καταλάβει τη σημασία τους και φτιάχνονται. Εγώ πιστεύω ότι η Ελλάδα θα συνεχίσει να είναι τεράστιος προορισμός, όχι μόνο για την Ευρώπη, για όλο τον κόσμο. Και όσο μπαίνουν και άλλες φιλοσοφίες μέσα, όπως να προσέξουμε λίγο παραπάνω το περιβάλλον που ουσιαστικά αυτό είναι που κάνει τον προορισμό καταπληκτικό και αλλάζει και το mentality της ελληνικής αγοράς, νομίζω ότι το μέλλον θα είναι όλο και καλύτερο.

Πού μπορεί να φτάσει, ποια είναι τα περιθώρια ανάπτυξης του ελληνικού τουρισμού και σε νούμερα και σε infrastructure και σε υποδομές;

Θεωρώ ότι δεν υπάρχει όριο. Απλώς κάθε φορά πρέπει να έρχεται ένα balance. Δηλαδή να αναπτύξουμε τουριστικά έναν τόπο. Οι λέξεις κορεσμός, καταστροφή του περιβάλλοντος, πρέπει να μπουν σε ένα balance. Δεν είναι λογική να μην έχουμε πελάτες. Πρέπει να φτιάξουμε ένα μοντέλο, να το τηρήσουμε και μετά να έχουμε όσο πιο πολλούς πελάτες γίνεται. Δεν είναι τόσο απλό «πονάει κεφάλι-κόψω κεφάλι». Θεωρώ ότι η επιτυχία είναι να πετύχεις όλα. Να πετύχεις και αρκετό αριθμό τουριστών και καλή μέση τιμή και επίπεδο spending του κάθε τουρίστα που έρχεται και σεβασμό στο περιβάλλον και σεβασμό στην τοπική κοινωνία. Όλα αυτά γίνονται μέσα από μοντέλα και σωστή οργάνωση. Τώρα για το κομμάτι για την πανδημία. Θεωρώ ότι οποιοσδήποτε είναι σοβαρός δεν μπορεί να κάνει μια πρόβλεψη. Είναι πράγματα που δεν εξαρτώνται από εμάς. Απλώς θέλω να σου πω ότι πιστεύω ότι θα αλλάξει αυτή η πανδημία. Αυτή η πανδημία θα τα ξαναγράψει τα πράγματα από την αρχή. Στον ξενοδοχειακό και τουριστικό κλάδο, δεν έχουμε να φοβόμαστε. Θεωρώ ότι ο κλάδος μας έχει αποδείξει πόσο γρήγορα μπορεί να γίνει adopted στα καινούρια πράγματα. Εμείς, δηλαδή, πρώτοι φάγαμε τη μετάλλαξη των κρατήσεων, το booking των δωματίων μέσα από το διαδίκτυο και προσαρμοστήκαμε. Γενικά θεωρώ ότι ο κλάδος μας είναι ευέλικτος. Ο κλάδος τουρισμού θα είναι από τους πρώτους που θα προσαρμοστεί στα καινούρια δεδομένα. Δεν με φοβίζει κάτι, δεν θα αλλάξει η ουσία των πραγμάτων, θα αλλάξει ο τρόπος. Θα αλλάξει ο τρόπος που ταξιδεύουμε, θα αλλάξει ο τρόπος που κάποιος κάνει την κράτησή του, θα αλλάξει και ο τρόπος που κάποιος αντιλαμβάνεται τον όρο διακοπές. Αλλά θεωρώ ότι το κυρίως θέμα, που είναι η ξεκούραση, η χαλάρωση, η απόλαυση της φύσης, της θάλασσας, η εμπειρία που παίρνεις από έναν ελληνικό προορισμό δεν θα αλλάξει.

Βλέπεις να αλλάζουν και τάσεις ως προς το είδος του καταλύματος ή τον τρόπο διακοπών, δηλαδή περισσότερο φύση-λιγότερο φύση, πιο πολύ στην πόλη-εκτός πόλης, resorts ή όχι; Στο εξωτερικό υπάρχουν trends τα οποία δείχνουν μακριά από την πόλη, χωμένοι στη φύση, για μέρες σε resorts. Στην Ελλάδα, βέβαια, δεν είναι τόσο πολλές οι επιλογές, αλλά βλέπεις αλλαγές στον τρόπο που θα επιλέγουν οι τουρίστες τα καταλύματά τους;

Κοίτα, υπάρχουν κάποιες αλλαγές που θεωρώ ότι είναι βραχυπρόθεσμες. Είναι ξεκάθαρο ότι, μέσα στην πανδημία, κάποιοι διάλεξαν τουριστικά καταλύματα όπως βίλες ή σπίτια σε σχέση με τα ξενοδοχεία. Αυτό αν συνεχιστεί, πιθανότατα ναι. Από εκεί και πέρα εγώ θεωρώ, για να το δούμε λίγο πιο συνολικά το ζήτημα, ότι η μεγάλη επιτυχία της Ελλάδας σαν χώρα είναι ότι δεν έχουμε ένα είδος τουρισμού. Έχουμε καταφέρει και έχουμε πολλά είδη τουρισμού. Έχουμε από τον τουρισμό των πακέτων all-inclusive, προορισμούς όπως η Ρόδος, η Κρήτη, η Κέρκυρα, η Κως. Έχουμε τον τουρισμό του high and luxury στη Σαντορίνη, Μύκονο. Βλέπεις και η Πάρος μπαίνει σε αυτό το παιχνίδι. Έχουμε την Αθήνα που ξαφνικά έγινε ένα booming και μπήκε στις πρωτεύουσες για ένα city-break. Εγώ θεωρώ ότι αυτό το μοντέλο δεν πρέπει να αλλάξει. Δηλαδή πρέπει να είμαστε καλοί σε όλα τα επίπεδα και σε όλες τις κατηγορίες του τουρισμού. Φτάνει να είμαστε επαγγελματίες και να είμαστε honest σε σχέση με την τιμή που προσφέρουμε και την εμπειρία που δίνουμε. Αυτή η πανδημία έκανε πολύ κόσμο να συνειδητοποιήσει πόσο σημαντικό ρόλο παίζουν τα ταξίδια και η εμπειρία στη ζωή μας. Είναι όλο και περισσότεροι αυτοί που λένε ότι αυτό που ουσιαστικά μου έχει λείψει είναι να ταξιδέψω.

Ναι.

Αυτό, ξέρεις, δεν ήταν αυτονόητο κάποιες δεκαετίες πριν. Είναι ένα κεκτημένο της κοινωνίας μας και νομίζω θα συνεχιστεί. Είμαι αισιόδοξος γιατί, αν υπάρχει ζήτηση να ταξιδέψει κάποιος, ευελπιστώ ότι και οι εταιρίες θα προσαρμοστούν πιο γρήγορα. Πράγματα άλλα που θα αλλάξουν με τον Covid, μπορεί να είναι ο τρόπος που αγοράζει κάποιος πράγματα. Για παράδειγμα, σκέφτομαι ότι μπορεί να μη θέλει να χαλάσει χρόνο να κλείσει ξεχωριστά το ξενοδοχείο, ξεχωριστά την εκδρομή, ξεχωριστά το αυτοκίνητο. Και μέσω του διαδικτύου, να ψάξει ένα booking , να αγοράσει μια συνολική εμπειρία. Αυτό δεν έχει καμία αλλαγή στο προϊόν αλλά έχει αλλαγή στον τρόπο σκέψης και στον τρόπο που αγοράζει κάποιος.

Εσείς πώς επηρεαστήκατε από την πανδημία; Σαν εταιρεία, αν προχωρήσατε σε downsizing, πόσα ξενοδοχεία σταμάτησαν, πώς το διαχειρίστηκες εσύ σαν επιχειρηματίας αλλά και πώς βλέπεις την επόμενη μέρα στη «Hotel Brain»;

Κοίτα, Παναγιώτη, ήταν μια πάρα πολύ δύσκολη εποχή. Το θυμάσαι γιατί μιλάγαμε σχεδόν καθημερινά. Εκτός από το απρόοπτο, υπήρχε και το πρωτόγνωρο. Και πραγματικά υπήρχε η αβεβαιότητα και το άγνωστο. Καταλαβαίνεις ότι σε μια εταιρεία, όπως η «Hotel Brain», το μεγαλύτερο κεφάλαιο είναι το ανθρώπινο δυναμικό και τα στελέχη της. Οπότε, αυτή είναι η αξία, θεωρώ, της εταιρείας. Οπότε αρχικά, ασχοληθήκαμε με αυτό. Το δεύτερο κομμάτι, όχι. Δεν προχωρήσαμε σε κάποιο downsizing, το αντίθετο. Προσπαθήσαμε να εκμεταλλευτούμε τον χρόνο μετά από το πρώτο σοκ για να δημιουργήσουμε τις συνθήκες να πάμε καλύτερα όταν αυτό το πράγμα τελειώσει. Έχουμε κάνει πάρα πολλά πράγματα όσον αφορά την αναδιοργάνωση και το restructuring της εταιρείας και σε επίπεδο συστημάτων, το οποίο καταλαβαίνεις ότι είναι πάρα πολύ σημαντικό. Ξέρεις, για πολλά χρόνια εμείς όπως όλοι τρέχαμε. Και ξαφνικά σου έρχεται ένα διάστημα, που δεν το έχεις ζητήσει αλλά σου λέει ότι τώρα έχεις χρόνο να αναδιοργανωθείς και να ξαναβάλεις τα πράγματα σε μια πιο σωστή σειρά και με μια πιο καλή σκέψη. Ήταν πάρα πολύ δύσκολο. Το πρώτο διάστημα της πανδημίας ήταν νομίζω -ίσως για τους περισσότερους- από τις μεγαλύτερες εμπειρίες που έχω σαν επιχειρηματίας. Δεν μου έχει ξανατύχει. Αυτή η αβεβαιότητα, ακόμα, δηλαδή. Ξέρεις, κοντεύουμε να μπούμε στο καλοκαίρι του 2021 και απαγορεύω να χρησιμοποιούμε τη λέξη budget γιατί αυτό είναι μια έννοια που πρέπει να έχεις κάποια στοιχεία που είναι βασισμένα κάπου, σε μια πραγματικότητα. Έχουμε προβλέψεις. Είναι συσσωρευμένη εμπειρία 10 ετών, τα ζήσαμε όλα σε ένα καλοκαίρι. Ανοίξαμε αρκετά ξενοδοχεία μας, ανοίξαμε, αν θυμάμαι καλά, 38 ξενοδοχεία. Ξέρεις, είναι πολύ σημαντικό και ψυχολογικά και για τους ανθρώπους μας. Για εμάς ήταν τεράστια χαρά κάθε φορά που ανοίγαμε ένα ξενοδοχείο γιατί κατ’ αρχήν θυμίζαμε στον εαυτό μας κυρίως ότι εδώ είμαστε, συνεχίζουμε να υπάρχουμε. Βέβαια τα αποτελέσματα δεν ήταν τα αναμενόμενα για το 2020. Πάρα πολλοί λόγοι υπήρχαν και για να εργαστούν οι άνθρωποι. Ξέρεις, τα ξενοδοχεία… μπορεί να φαίνεται σε κάποιον πιο corporate κατάσταση, αλλά τα 20-25 άτομα που δουλεύουν σε ένα ξενοδοχείο στην Κρήτη είναι μια οικογένεια.

Βέβαια.

Είναι οικογένειά μας σε κάθε ξενοδοχείο ξεχωριστά. Θεωρώ ότι κάναμε καλά που ανοίξαμε, θεωρώ ότι οι περισσότεροι ξενοδόχοι που πήραν την απόφαση να ανοίξουν στήριξαν όσο πιο πολύ μπορούσαν τον προορισμό που λέγεται Ελλάδα. Γιατί το μαγαζί δεν έκλεισε, λειτούργησε. Και αν θέλεις, αποδείξαμε και στους υπόλοιπους ότι είμαστε μια χώρα τουριστικά ανεπτυγμένη. Ήρθε, δηλαδή, η άσχημη στιγμή με την πανδημία, και υπήρχε μια χώρα σαν την Ελλάδα που λειτούργησε με πρωτόκολλα. Ξενοδοχειακά, στον τρόπο μετακίνησης κ.λπ. λειτουργήσαμε. Αυτό θεωρώ ότι είναι μια τεράστια παρακαταθήκη για το μέλλον.

Το καλοκαίρι του 2021 σε σχέση με το καλοκαίρι του 2020, πώς βλέπεις να είναι; Ξέρω ότι είναι δύσκολο να κάνει κάποιος προβλέψεις και σε ένα τόσο δυναμικό περιβάλλον αλλά ποια είναι η δική σου πρόβλεψη;

Δεν θα σου πω ποια είναι η πρόβλεψή μου, θα σου πω τι ελπίζω. Ελπίζω ότι με τους εμβολιασμούς θα επιτευχθεί ένα καλύτερο αποτέλεσμα και μια ανοσία στον πληθυσμό, όχι μόνο της Ελλάδος αλλά και στις χώρες από τις οποίες παίρνουμε τους πελάτες μας. Έχω μεγάλη αγωνία αυτό να γίνει, επειδή θεωρώ ότι όταν γίνει αυτό θα υπάρχει, όπως είπες και εσύ, ένα τεράστιο κίνημα για ταξίδια. Ευελπιστώ να γίνει -να το πω έτσι- πριν τον Ιούλιο ώστε να μη χαθεί το ελληνικό καλοκαίρι.

Ποια είναι τα επόμενα βήματα, ποια είναι τα στοιχήματα;

Κοίτα. Βήμα πρώτο, εγώ δεν θα πω επαναφορά στην κανονικότητα. Είναι προσαρμογή στην καινούρια κανονικότητα. Βήμα δεύτερο, ανάπτυξη. Βήμα τρίτο, ανάπτυξη με σωστό σχεδιασμό και επένδυση στον άνθρωπο. Έχουμε αρκετά σχέδια. Ξέρεις κάποιος, τα τελευταία χρόνια μπορεί να έχει καταλάβει λάθος το κομμάτι ξενοδοχείο επειδή μπήκε πολύ στη δική μας δουλειά το θέμα του design, της αισθητικής κ.λπ. Παρ’ όλα αυτά, εγώ πιστεύω ότι στη δική μας δουλειά, τα μπετά δεν παίζουν πάρα πολύ ρόλο και ότι ο ανθρώπινος παράγοντας κάνει τη διαφορά. Εμείς έχουμε το «Braining center», άρα έχουμε σκοπό να κάνουμε και άλλα πράγματα για να βελτιώσουμε το επίπεδο των υπηρεσιών, χρησιμοποιώντας όλες τις καινούριες τεχνολογίες αλλά χρησιμοποιώντας πάρα πολύ και τον άνθρωπο και το συναίσθημα. Το «Braining center» είναι ένα κέντρο που έχουμε ιδρύσει πριν 8 χρόνια, από το οποίο παίρνουμε ανθρώπους από την αγορά και προσπαθούμε να τους μεταφέρουμε τη φιλοσοφία μας, τον τρόπο που δουλεύουμε. Το σλόγκαν είναι «Δεν σας μαθαίνουμε πώς να δουλέψετε σε ένα ξενοδοχείο, σας μαθαίνουμε τον τρόπο που το κάνουμε εμείς».

Πάνο, η τελευταία ερώτηση που κάνουμε σε κάθε καλεσμένο μας είναι τι πιστεύεις ότι κάνει έναν entrepreneur Outlier;

Δεν ξέρω, Παναγιώτη, τι είναι αυτό. Απλώς θα σου πω ότι τις περισσότερες φορές, όταν κάνεις κάποια πράγματα, παίζει τεράστιο ρόλο και η τύχη. Το θέμα είναι ότι τις περισσότερες φορές δεν είναι πώς το αντιλαμβάνεσαι εσύ, είναι πώς το αντιλαμβάνονται όλοι οι άλλοι. Αυτό, δηλαδή, που περιέγραψες εσύ πριν «τη διορατικότητα ότι θα χρειαστεί hotel management η χώρα». Για εμένα, στο δικό μου μυαλό, ήταν μια απόφαση: «Είμαι καλός διευθυντής ξενοδοχείου, μου αρέσει καταπληκτικά αυτή η δουλειά, βλέπω ένα κενό, πώς θα το κάνω επιχείρηση;». Τώρα αν αυτό μεταφράζεται ότι φάνηκε η έλλειψη επαγγελματικού management και εισήγαγα τον όρο hotel management στη Σαντορίνη και στη χώρα… Αυτό καταλαβαίνεις δεν ήταν ο σκοπός, ήταν το αποτέλεσμα. Οπότε θεωρώ η τύχη και το timing παίζουν πολύ σημαντικό ρόλο.

Πάνο, σε ευχαριστούμε πολύ.

Παναγιώτη, θέλω να σε ευχαριστήσω πολύ, όχι μόνο για τη σημερινή συζήτηση. Θέλω να σε ευχαριστήσω για όλη τη βοήθεια που έχεις δώσει όλα αυτά τα χρόνια στην Endeavor και θέλω να σε ευχαριστήσω ειδικά για την πραγματικά προσωπική έννοια που είχες σε όλο το διάστημα της πανδημίας. Ήταν πολύ σημαντικό για εμάς στην Endeavor που ήσουν εκεί.