The Path Leading to Beat’s Success and his Next Journey

«Μακροπρόθεσμα πιστεύω ότι θα βοηθήσω αυτό το μέρος αν χτίσω κάτι καινούργιο, ιδανικά πολύ μεγαλύτερο από αυτό που έκανα μέχρι τώρα. Κι αυτός είναι ο στόχος μου, αυτή είναι η φιλοδοξία μου, να κάνω κάτι 10-20 φορές μεγαλύτερο από αυτό που έκανα με την Beat».

Καλώς ήρθατε στο Outliers από την Endeavor Greece. Το podcast αφιερωμένο στους επιχειρηματίες που μετασχηματίζουν ολόκληρες αγορές και αλλάζουν το αφήγημα της επιχειρηματικότητας. Κάθε εβδομάδα μιλάμε με τους ανθρώπους πίσω από τις πιο επιτυχημένες startup σε Ελλάδα κι εξωτερικό και μαθαίνουμε πώς σκέφτονται και πώς αξιολογούν ρίσκα και αποφάσεις. Μέσα από το δικό τους ταξίδι και τις ευκαιρίες που βλέπουν στον κλάδο τους, ανακαλύπτουμε τι κάνει έναν επιχειρηματία Οutlier. Είμαι ο Παναγιώτης Καραμπίνης, διευθύνων σύμβουλος της Endeavor Greece. Σήμερα θα μιλήσουμε με τον Νίκο Δρανδάκη, ιδρυτή του Taxibeat. O Νίκος ξεκίνησε την εταιρεία του το 2011 αλλάζοντας ριζικά το παραδοσιακό μοντέλο της αγοράς ταξί στη χώρα μας. Πριν από λίγους μήνες, ανακοίνωσε την αποχώρησή του από την εταιρεία, μετά από σχεδόν μία δεκαετία. Από την ίδρυσή του μέχρι σήμερα το Beat, όπως πλέον ονομάζεται, έχει φτάσει σε εντυπωσιακά μεγέθη. Πέρα από την Ελλάδα, λειτουργεί σε μεγάλες αγορές της Νότιας Αμερικής, όπως το Μεξικό, το Περού, η Αργεντινή και άλλες. Το 2017 η εταιρεία πουλήθηκε στον γερμανικό όμιλο Daimler για 2.000.000 ευρώ. Σήμερα απασχολεί παγκοσμίως περισσότερους από 800 ανθρώπους, ενώ στις αρχές του 2020 ξεπέρασε το όριο του 1.000.000 διαδρομών την ημέρα. Ανήκει σήμερα στη Free Now, την εταιρεία παροχής υπηρεσιών κινητικότητας των Daimler και ΒΜW – την οποία έχει ανακοινώσει η UBER ότι προτίθεται να εξαγοράσει. Ο Νίκος μιλάει για το πώς ξεκίνησε την καριέρα του στον χώρο της τεχνολογίας ως αυτοδίδακτος προγραμματιστής και για την εμπειρία του στην οικογενειακή επιχείρηση όπου εργάστηκε με τον αδελφό του. Μοιράζεται επίσης τις σκέψεις του για την άνοδο του Taxibeat, τα λάθη που έκανε στη Βραζιλία, αλλά και τα επόμενα επιχειρηματικά του βήματα.

Γεια σου, Νίκο.

Γεια σου, Παναγιώτη.

Ευχαριστούμε που είσαι μαζί μας.

Εγώ ευχαριστώ.

Ο κόσμος σε ξέρει μέσα από το Beat, αλλά γνωρίζουμε ότι δεν είναι η πρώτη σου επαφή με την επιχειρηματικότητα. Έχεις μεγαλώσει σε μια οικογενειακή επιχείρηση, έχεις κάνει και κάνα δυο πράγματα ακόμα. Θες να μας πεις λιγάκι πότε ξεκίνησες να ασχολείσαι με την επιχειρηματικότητα;

Ναι. Εγώ δεν είμαι ο ορισμός αυτού που λένε «νεανική επιχειρηματικότητα». Έχω περάσει προ πολλού αυτό το στάδιο. Έχω ξεκινήσει από τη δεκαετία του ‘80, όταν ήθελα να κάνω την πρώτη δική μου επιχείρηση, αλλά είχα μια εύκολη πρόσβαση, γρήγορη γιατί οι γονείς μου είχαν μια μικρή βιοτεχνία που φτιάχνανε είδη υποδημάτων, παντόφλες, τέτοια πράγματα. Αποφάσισα να την αναλάβω και να της κάνω ένα pivot. Μπήκα μαζί με τον αδελφό μου και τη μετατρέψαμε σε ένα εργοστάσιο παραγωγής υποδημάτων, απευθυνόμενοι πιο πολύ σε νεολαία, σε μοντέρνα, ξέρεις, μποτάκια κ.λπ. και κάναμε λίγο πιο lifestyle υποδηματοποιία και αξεσουάρ κ.λπ. Κάναμε και λίγο branding, το είχαμε ονομάσει Voyager το brand τότε. Είχαμε πελάτες τα περισσότερα καλά μαγαζιά στην Αθήνα. Κάναμε κι εξαγωγές στο εξωτερικό. Αυτή η διαδρομή κράτησε γύρω στα 15 χρόνια, περίπου (12 -15 χρόνια). Ήταν αρκετά μεγάλη διαδρομή. Πήγαμε πάρα πολύ καλά για μια περίοδο. Μετά, προς το τέλος της δεκαετίας του ‘90, μας πήρε η κάτω βόλτα. Άρχισαν να μην πηγαίνουν καλά τα πράγματα για πάρα πολλούς λόγους, κυρίως ξεκίνησε μια αποβιομηχανοποίηση του δυτικού κόσμου γιατί τότε ξεκίνησε η Κίνα ν’ ανεβαίνει (αρχές δεκαετίας του ‘90 κ.λπ). Οι πρώτοι κλάδοι που έπιασε η Κίνα με μαζικές εξαγωγές ήταν, ξέρεις, κυρίως ένδυση-υπόδηση και χτυπήθηκε πάρα πολύ άσχημα ο κλάδος. Την ίδια στιγμή εγώ είχα αρχίσει ν’ ανακαλύπτω το internet. Είχα μπει στο internet το ‘95. Ήμουν χρήστης πάρα πολύ νωρίς και μαγεύτηκα απ’ όλο αυτό το πράγμα. Και άρχισα να καταλαβαίνω ότι θα ανοιχτούν τεράστιες επιχειρηματικές ευκαιρίες από αυτό το πράγμα και νέες αγορές στον χώρο του internet. Και ίσως σε αυτό έπαιξε ένα ρόλο το γεγονός ότι, ενώ αρχίσαμε να μην πηγαίνουμε καλά δεν έκανα πολύ σοβαρές προσπάθειες να σώσω την επιχείρηση, να την αναχρηματοδοτήσω, να κάνω καινούργια πράγματα, γιατί περισσότερο είχα αρχίσει να ερωτεύομαι πάρα πολύ βαθιά και το internet και τις προοπτικές που ανοίγονται μπροστά. Αναπόφευκτα τελικά κλείσαμε το εργοστάσιο με τον αδελφό μου. Εγώ είχα ήδη ξεκινήσει στον ελεύθερό μου χρόνο να γίνομαι αυτοδίδακτος προγραμματιστής. Αγόραζα, παράγγελνα βιβλία από την Amazon, έμαθα να γράφω κώδικα HTML στην αρχή. Μετά ESP, PHP και αποφάσισα να κάνω ένα πρώτο startup δικό μου, το οποίο λεγόταν supply.com, που ήταν μια προσπάθεια να φέρει σε επαφή Β to B αγορές, προμήθειες επιχειρήσεων και προσπάθεια να φέρει σε επαφή αγοραστές και πωλητές (όταν οι επιχειρήσεις είναι οι αγοραστές) μέσα από μια online πλατφόρμα. Οπότε οι προμηθευτές σου, της επιχείρησής σου, ανεβάζουν τα προϊόντα στην πλατφόρμα κι εσύ μετά κάνεις παραγγελίες αυτόματα. Φαντάσου ότι εκείνη την εποχή οι παραγγελίες γινόντουσαν με τηλέφωνο, ή με fax στην καλύτερη περίπτωση.

Για ποια εποχή μιλάμε;

‘99.

‘99.

‘99. Έψαξα για χρηματοδότηση, και απευθύνθηκα στα πρώτα ελληνικά venture capitals που υπήρχαν εκείνη την εποχή, ήταν όμως όλα τραπεζικά. Είχε φτιάξει η Alpha Bank ένα venture capital και ένα η Εθνική Τράπεζα. Και απευθύνθηκα στο vc της Εθνικής Τράπεζας και μου κλείνουν ραντεβού και πάω στο ραντεβού και μέσα είναι ο Κυριάκος Μητσοτάκης, ο οποίος είναι επικεφαλής, τότε, του vc της Εθνικής Τράπεζας. Πολύ ενδιαφέρουσα συνάντηση. Εντάξει, του παρουσίασα το πλάνο κ.λπ. Δεν με χρηματοδότησε αλλά η συνάντηση ήταν ενδιαφέρουσα, είχα πάρει πολύ καλό feedback και από αυτόν και από τον συνεργάτη του. Τελικά, πούλησα την εταιρεία αυτή έναντι ενός πολύ μικρού τιμήματος σε έναν άλλον αγοραστή. Προχώρησα, συνέχισα να δουλεύω σαν προγραμματιστής. Δούλεψα σε διάφορες εταιρείες. Σταδιακά, σιγά σιγά πέρασα στον χώρο του business development. Έμεινα στον χώρο της τεχνολογίας, συνέχισα να δουλεύω σε εταιρείες τεχνολογίας αλλά κυρίως ασχολιόμουν με το να είμαι, από τη μια μεριά, ενήμερος για το πού πηγαίνει η τεχνολογία και από την άλλη να κάνω apply όλη αυτή τη γνώση που παίρνω στις ελληνικές εταιρείες να εκσυγχρονιστούν πιο γρήγορα και να καλύψουν ανάγκες των πελατών μέσα από τεχνολογικές λύσεις. Την ίδια περίοδο, γύρω στο 2004-2005 άρχισα ν’ ανακαλύπτω τα social media. Ξεκίνησε η έκρηξη των blogs διεθνώς το 2004, και μάλιστα η μεγάλη αφορμή τότε, για την έκρηξη των blogs, ήταν εκείνος ο σεισμός στην Ινδονησία, που έκανε τα τσουνάμι και που σκοτώθηκαν, πνίγηκαν, εκατοντάδες χιλιάδες άνθρωποι. Τότε άρχισαν να βγαίνουν πρώτη φορά video ανθρώπων που κατέγραφαν τα τσουνάμι και τα ανέβαζαν στα blogs. Κι αυτό έκανε τον κόσμο ν΄ αρχίσει ν’ ανακαλύπτει τα blogs ως ένα μέσο κοινωνικής δικτύωσης και άμεσης αποστολής από οτιδήποτε συμβαίνει όταν είσαι μάρτυρας ενός γεγονότος. Το αγάπησα κι εγώ μέσα από εκεί κι έγινα… κι έφτιαξα το blog μου. Το πρώτο μου προσωπικό blog, μέσα από το blogspot και μετά το μετέφερα στο wordpress. Αλλά ήμουν αρκετά πρώιμος blogger. Έγραφα, άρχισα να γράφω κι εγώ, αλλά πάντα για θέματα τεχνολογίας. Παρακολουθούσα πάρα πολύ και μετά έγραφα στα ελληνικά, για ελληνικό κοινό ας το πούμε έτσι, για όσα μάθαινα μέσα από τη δραστηριοποίησή μου κ.λπ. Οπότε, η δραστηριοποίησή μου στα social media με έκανε να δημιουργήσω ένα νέο εγχείρημα το 2006 με δύο φίλους, που ο ένας ήταν designer και ο άλλος προγραμματιστής – ο Κωστής ο Σακκάς και ο Μιχάλης Σφιχτός, οι οποίοι αργότερα έγιναν οι co founders μαζί μου για το Taxibeat. Φτιάξαμε μια υπηρεσία που λεγόταν sync.gr και το sync ήταν ένας blog aggregator. Επειδή τα blogs είχαν αρχίσει να εκρήγνυνται και στην Ελλάδα, δεν υπήρχε ένας τρόπος για έναν Έλληνα που διαβάζει social media να ανακαλύψει νέα blogs και κυρίως ν’ ανακαλύψει τι λένε τα blogs για ένα θέμα. Έτσι; Που υπήρχαν μονίμως θέματα στην επικαιρότητα με την πολιτική, με τις επιχειρήσεις, οτιδήποτε. Οπότε το sync ήταν ένας blog aggregator στον οποίο μπορούσες να μπεις και να βλέπεις σε feed τα νέα blog post σε σειρά, το ένα κάτω από το άλλο, χρονολογικά, αλλά μπορούσες να κάνεις κι ένα search για ένα keyword οπότε να δεις τι γράφουν τα ελληνικά, μόνο, blogs γιατί εμείς είχαμε έναν crawler, ο οποίος έψαχνε όλο το internet κι έψαχνε blog στην ελληνική γλώσσα. Οπότε σε live χρόνο ανεβάζαμε όλα τα νέα ελληνικά blog post. Κι ήταν πάρα πολύ ενδιαφέρουσα υπηρεσία, πολύ επιτυχημένη, είχαμε πάρα πολύ κόσμο, πάρα πολλά μέλη εκείνη την περίοδο. Το πρόβλημα ήτανε ότι μετά από δύο περίπου χρόνια δεν είχαμε καταφέρει να κάνουμε monetize αυτό το πράγμα. Δεν είχαμε καταφέρει να βγάλουμε λεφτά.

Ναι, ναι. Δεν ήταν κι οι διαφημίσεις τότε πολύ ανεπτυγμένες.

Ακριβώς. Ήταν αρκετά πρώιμο αλλά, από την άλλη ήταν πολύ ενδιαφέρον και με γέμισε με πάρα πολλές εμπειρίες από τον χώρο και με βοήθησε να κάνω κι ένα όνομα. Ν’ αποκτήσω πρόσβαση και να γίνω γνωστός σε κάποιον κόσμο, έτσι, στην τεχνολογική κοινότητα.

Έπαιξε ρόλο ότι έμαθες κώδικα σε όλη αυτή την πορεία, γιατί ασχολήθηκε πολύ με την τεχνολογία και νομίζω ότι το turning point είναι κάπως κι αυτό, ότι έμαθες κώδικα, ή όχι;

Καταλυτικό ήταν, καταλυτικό. Ήταν καταλυτικό σε όλα όσα έκανα. Από τη μια μεριά ότι μπορούσα να μιλήσω με τεχνικούς όρους με τους προγραμματιστές, με τους engineers, σε όλη τη διάρκεια (και στο Τaxibeat αλλά και νωρίτερα). Από την άλλη, με βοήθησε στον τρόπο που σκεφτόμουν, πάρα πολύ. Σκεφτόμουν με όρους συστημάτων, πάρα πολύ, και με όρους capability. Δηλαδή οποιαδήποτε ιδέα υπήρχε (δική μου ή άλλων ανθρώπων) σκεφτόμουν με ποιον τρόπο μπορεί να γίνει scalable αυτή η ιδέα χάρη στο software και πώς θα μπορούσε να έχει όλη αυτή την πολλαπλασιαστική ισχύ επειδή το software είχε όλα αυτά τα πλεονεκτήματα που ξέρουμε, που κάνει scale γρήγορα. Ήταν το πιο σημαντικό κομμάτι της υπόλοιπης ζωής μου από αρχές του 2000 και μετά.

Η ιδέα του Τaxibeat (είμαστε στο 2011, είσαι με τους δύο σου co founders όπου έχετε κάνει, πριν από κάποια χρόνια, και το sync) πώς προέκυψε;

Η ιδέα προέκυψε ουσιαστικά, όχι αυτή η ιδέα καθαυτή αλλά ο προθάλαμος, ήταν όταν ο Steve Jobs παρουσίασε το iPhone. Είχα δει και την παρουσίαση live, έτσι, από το internet. Φαινόταν πάρα πολύ ενδιαφέρον, αλλά μετά, προς το τέλος του χρόνου, όταν το έπιασα στα χέρια μου που ήρθε στην Ελλάδα και άρχισα να το χρησιμοποιώ, τρελάθηκα. Λέω «εδώ πέρα, όπως η εποχή του internet τη δεκαετία του ‘90, τώρα είναι μια νέα, εξίσου μεγάλη, εποχή. Ανοίγονται τεράστιοι επιχειρηματικοί ορίζοντες». Οπότε από εκείνη τη στιγμή και μετά εγώ είχα μονίμως τις κεραίες μου ανοιχτές να βρω μια καλή επιχειρηματική ιδέα που θα ήταν εστιασμένη στο mobile, κυρίως. Αυτό ήταν το βασικότερο νομίζω γιατί μετά υπήρχε ένα περιστατικό, το οποίο είναι γνωστό. Με παρέα σε ένα εστιατόριο στην Κηφισιά και φεύγοντας ξεμείναμε από αυτοκίνητο και θέλαμε να βρούμε ταξί κ.λπ. Και θέλαμε να περπατήσουμε προς την Κηφισίας, δεν ήμασταν σίγουροι αν υπήρχε, κι αρχίσαμε όλη αυτή την κουβέντα. Επειδή το iPhone είχε τα location services. Αν και οι ταξιτζήδες είχαν iPhone, θέλαν την τοποθεσία τους live, θα μπορούσαμε να τους βλέπουμε live, με το κινητό. Κι ακόμα πιο εύκολα αν τους βλέπαμε live και υπήρχε ένα κουμπάκι πάνω τους θα μπορούσαμε να πατήσουμε το κουμπί ενός ταξιτζή (αυτόν που είναι πιο κοντά) να τον καλέσουμε με ένα τηλέφωνο και να έρθει να μας πάρει. Και από εκεί, από αυτή την πρωτόλεια ιδέα, σιγά σιγά τις επόμενες μέρες εξελίχθηκε. Αλλά πιστεύω ότι αυτή η ιδέα δεν θα ερχόταν εκείνη τη στιγμή, έτσι όπως το συζητάγαμε το βράδυ, αν εγώ δεν είχα τις κεραίες μου για μήνες ανοιγμένες ότι πρέπει να γίνει κάτι ενδιαφέρον στον χώρο του mobile. Και μετά, η αλήθεια είναι ότι επιβεβαιώσαμε την ιδέα ενώ τη συζήταγα με κάποιους φίλους και με τους co founders, επιβεβαιώσαμε ότι η ιδέα είχε ένα validity και μπορούσε τεχνικά να επιτευχθεί όταν, διαβάζοντας Tech Ranch κ.λπ. όλα τα ξένα τέτοια, είδα ότι υπάρχει μια αντίστοιχη ιδέα στην Αμερική, το UBER...

Tο UBER.

...οπότε λέω ότι «τεχνικά είναι εφικτό, ας μην το ψάχνουμε πάρα πολύ, πάμε να το κάνουμε».

Η έναρξη του Τaxibeat είναι παγκοσμίως πρωτοπόρα. Δεν ξέρω αν το σκέφτομαι λάθος αλλά το story σας δεν το έχω ότι είδατε τι συμβαίνει στην Αμερική, ή σε άλλες χώρες, και ήρθατε να το αντιγράψετε. Είναι ότι ήσασταν από τους πρώτους που το σκεφτήκατε.

Ναι, ναι. Το είχαμε σκεφτεί, ήταν τέλη του ‘10. Και νομίζω το UBER είχε ξεκινήσει κάπου τότε, αρχές του ‘10, κάπου εκεί και δεν ήξερα πως υπήρχε.

Οι πρώτοι άνθρωποι που άκουσαν γι’ αυτή την ιδέα είναι επενδυτές ή πήγατε πρώτα στο PJ Catalyst;

Όχι, ο πρώτος που άκουσε αυτήν την ιδέα πέρα από τους φίλους μου ήταν ο Γιώργος ο Τζιραλής, που ήταν στο Open Fund. Είχαμε πάει για έναν καφέ, του μίλησα για την ιδέα, του άρεσε. Μου είπε

Τι δυσκολίες είχαν τα πρώτα βήματα του Taxibeat; Σκέφτομαι λίγο το οικοσύστημα, πώς ήταν το 2011, πώς είναι σήμερα και θα είχε πολύ ενδιαφέρον να μας πεις και λίγο τις διαφορές που παρατηρείς. Αλλά φαίνεται ότι τότε είχατε πολύ λιγότερο support απ’ ό,τι έχουν σήμερα οι επιχειρηματίες.

Αυτό είναι αλήθεια. Ήταν τελείως διαφορετικό περιβάλλον. Το βασικότερο είναι ότι, όπως έλεγα, μίλησα με τον Γιώργο Τζιραλή, πήγα στο Open Fund και μετά από έναν γύρο παρουσιάσεων σηκώσαμε έναν γύρο 40.000 ευρώ. Για να καταλάβεις πόσο διαφορετικό ήταν το σύστημα τότε, και οι πόροι που υπήρχαν, ήμασταν πολύ χαρούμενοι που καταφέραμε και σηκώσαμε αυτά τα 40.000 ευρώ. Είχα πλήρη άγνοια του πόσο underfunded ήμασταν σαν ένα startup, το οποίο ήθελε να είναι φιλόδοξο και να πετύχει στην Ελλάδα και μετά να ανοίξει τα φτερά του στο εξωτερικό. Είχα άγνοια. Διάβαζα νούμερα στο TechChraser και στο εξωτερικό αλλά η αλήθεια είναι ότι γνωρίζοντας ποια είναι η κατάσταση εδώ, εγώ ένιωθα πολύ τυχερός που κατάφερα να σηκώσω αυτά τα λεφτά για να κάνω τα πρώτα βήματα. Δεν υπήρχαν άλλοι πόροι, δηλαδή, ξέρεις, πήραμε αυτά τα λεφτά και μόνοι μας… δεν υπήρχαν συνέργειες, δεν υπήρχαν άλλα, ούτε networking, ούτε οτιδήποτε άλλο. Οπότε ήμασταν μόνοι μας σε μεγάλο βαθμό. Εκ των υστέρων, νιώθω ότι αυτό συνέβαλε πάρα πολύ στο να μη γίνει το Taxibeat τόσο μεγάλο όσο εγώ το ήθελα, στο ξεκίνημα. Σου θυμίζω, η Ελλάδα το 2010-2011 ήταν ό,τι χειρότερο υπήρχε σαν κλίμα και σαν περιβάλλον. Η πιο σημαντική στιγμή για μένα ήταν όταν η εφαρμογή έκανε launch τον Μάιο του ‘11 με πολύ virality – o κόσμος μίλαγε γι’ αυτήν αλλά ακόμα τα νούμερά μας ήταν πολύ μικρά. Κι ακριβώς ένα μήνα μετά ξεκίνησε μια μεγάλη απεργία των ταξί, όταν ο Γιάννης Ραγκούσης (τότε υπουργός Μεταφορών) αποφάσισε να απελευθερώσει την αγορά και η απεργία των ταξί κράτησε 3 μήνες. Δεν έχει ξαναγίνει ποτέ απεργία ταξί που να κρατήσει 3 μήνες.

Ασύλληπτο.

Και ουσιαστικά μείναμε εκτός αγοράς, εκτός εσόδων, τα πάντα. Οπότε υπήρχε ένα σοβαρό θέμα επιβίωσης, το οποίο τον Αύγουστο περίπου εγώ ήμουν σίγουρος ότι πάμε για κλείσιμο. Κατάφερα να την κρατήσω όρθια την εταιρεία μέχρι αρχές Σεπτέμβρη, οπότε άρχισε να επανέρχεται η αγορά αλλά σιγά σιγά, όχι απότομα. Δεν γύρισαν όλα τα ταξί πίσω, υπήρχε ένα πίσω-μπρος στο αν θα επανέλθουν στην αγορά τα ταξί. Επανήλθε η αγορά και σε εκείνη τη φάση με βοήθησε πάρα πολύ το γεγονός ότι ο Απόστολος Αποστολάκης που ήταν μέλος του Bolt στο Open Fund είδε μια ευκαιρία στον κλάδο. Δεν θα ξεχάσω ότι ήταν σε ένα συνέδριο στο Λονδίνο και παρακολουθούσε την ομιλία του GetTaxi, μιας άλλης εφαρμογής, στην Αγγλία τότε, και ξαφνικά βλέποντάς τον και βλέποντας την ευκαιρία σε πιο διεθνές επίπεδο (όχι μόνο στην Ελλάδα) κατάλαβε ότι υπάρχει κάτι ενδιαφέρον εδώ πέρα. Εκείνη τη στιγμή μέσα από το συνέδριο που παρακολουθούσε με πήρε τηλέφωνο και μου λέει

Συνολικά, πόσα χρήματα σήκωσε το Τaxibeat μέχρι την πώληση;

Συνολικά σηκώσαμε 7.000.000.

7.000.000. Ένα ποσό που δεν είναι ανάλογο της επιτυχίας και της πορείας του Τaxibeat.

Νομίζω ναι. Ήμασταν πάρα πολύ efficient σαν εταιρεία. Ξοδεύαμε πολύ λιγότερα λεφτά απ’ ό,τι value φέρναμε πίσω σαν growth κ.λπ. Η αγορά μας στο Περού έγινε πολύ… θα μιλήσω μετά για το Περού βέβαια, αλλά έγινε κερδοφόρα πάρα πολύ γρήγορα, κυρίως γιατί η εταιρεία είχε στο DNA της πάρα πολύ το efficiency και να ξοδεύει λιγότερα πετυχαίνοντας περισσότερα, που αυτό ήταν καλό αλλά ήταν και πολύ κακό. Γιατί ήμασταν σε έναν κλάδο, ο οποίος ήταν τρομερά capital intensive. Οι ανταγωνιστές μας, ή τουλάχιστον όσοι είχαν αντίστοιχες φιλοδοξίες με εμάς, ξόδευαν τεράστια λεφτά –μιλάμε για δισεκατομμύρια– στη διεθνή τους επέκταση. Είμαστε σε έναν κλάδο, ο οποίος απαιτούσε να κάψεις πολύ χρήμα πριν αρχίσεις να βγάζεις χρήμα κι εμείς δεν είμαστε σε αυτόν τον τρόπο λειτουργίας (που ήταν, όπως είπα, και καλό αλλά και κακό τελικά για τις φιλοδοξίες επέκτασης που είχαμε).

Ποια είναι η στιγμή που αποφασίζεις να βγεις στο εξωτερικό;

Είχα πάντα στο μυαλό μου ότι είναι το λογικό, επόμενο βήμα. Δεν το έκανα όμως με προγραμματισμό, ήρθε από μόνο του, με έναν πολύ περίεργο τρόπο. Προς τα τέλη του ‘11 και αρχές του ‘12, επειδή η Ελλάδα ως επίκεντρο της διεθνούς προσοχής λόγω της κρίσης κ.λπ. Και ήμασταν γεμάτοι εδώ με τηλεοπτικά κανάλια που κάλυπταν. Υπήρχαν πολλά κανάλια που ήθελαν να δείξουν λίγο και τη θετική πλευρά της Ελλάδας, κάτι θετικό. «Ας δείξουμε και κάτι θετικό». Και όλοι με τον έναν ή τον άλλο τρόπο έβρισκαν το Taxibeat που ήταν το success story εκείνης της εποχής. Κι είχαμε πάρα πολλά αιτήματα απ’ όλα τα μεγάλα κανάλια

Έτσι λοιπόν προέκυψε η Βραζιλία, γιατί υπήρχαν και αγορές, οι οποίες κι αυτές δεν είχαν λύσεις παρόμοιες και ήταν πολύ πιο κοντά γεωγραφικά.

Ναι, φαινόταν πολύ άκυρη επιλογή η Βραζιλία, πολύ μακριά, ένας άλλος κόσμος τελείως. Είναι αλήθεια αυτό, αλλά από την άλλη, ήταν μεγάλη ευκαιρία για εμάς, όντας ένα startup το οποίο γενικά οι επενδυτές εκείνη την περίοδο, στην Ευρώπη και Αμερική, δεν κοιτάγανε, ένα startup στην Ελλάδα να το χρηματοδοτήσουν. Μάλιστα, θυμίζω ότι εκείνη την εποχή στην Αμερική υπήρχε ένα motto που έλεγαν οι επενδυτές ότι «δεν επενδύω σε εταιρείες που δεν είναι driving distance από εμένα». Από τότε έχουν αλλάξει πάρα πολλά, αλλά εκείνη την περίοδο ήταν πολύ κλασικό, το λέγαν όλοι. Και μην έχοντας υποστήριξη οικονομική από επενδυτές κ.λπ. Ήταν ένα καλό value proposition ν’ αποφασίσω για μένα, γιατί έχω έναν τοπικό partner που ξέρει την αγορά, θα βάλει κάποια λεφτά (που εγώ δεν μπορώ να συνεισφέρω) και κυρίως είναι μια τεράστια αγορά. Είναι τεράστια ευκαιρία, το προτιμώ πολύ καλύτερα από το να πάω σε μια άλλη, μικρή, χώρα κ.λπ.

Πώς πήγε η προσπάθεια στη Βραζιλία;

Στην αρχή για 1-1,5 χρόνο ήταν πύραυλος. Ήμασταν το πρώτο taxi app, η αξία της εφαρμογής ήταν ξεκάθαρη, σε όλο τον κόσμο – όπου και να πας. Άρεσε πάρα πολύ στον κόσμο, είχαμε τρομερό growth. Είχαμε προσλάβει έναν general manager, ο οποίος ανέλαβε να φτιάξει την ομάδα εκεί. Το πρόβλημα είναι ότι εγώ είχα αποφασίσει... (και ελλείψει κεφαλαίων, ήθελα να συντηρώ τους πόρους μας, δεν ταξίδευα εκεί πάρα πολύ. Πήγα μόνο μια φορά στην αρχή) να μανατζάρω το local operation εκεί από την Αθήνα. Κυρίως επειδή είχα πολύ μεγάλη έγνοια για το προϊόν, πίστευα ότι όταν φτιάχνεις ένα πολύ καλό προϊόν (μια πολύ καλή εφαρμογή) θα μπορέσεις να διατηρήσεις το ανταγωνιστικό σου πλεονέκτημα. Δούλευα πάρα πολύ εδώ, με την ομάδα στην Αθήνα, για να φτιάξουμε μια πολύ καλή εφαρμογή. Έδειχνα εμπιστοσύνη ότι οι local partners και ο general manager (κυρίως αυτός) θα φροντίσουν την αγορά γνωρίζοντάς την. Δεν ήμουν αρκετά κοντά τους με τη φυσική παρουσία. Προσπαθούσα να είναι μέσα από τα skype, τα emails κ.λπ. Εκ των υστέρων αποδείχτηκε ότι αυτό ήταν μεγάλο λάθος και δεν ήταν αρκετό. Μετά από έναν χρόνο και κάτι μήνες, τα νούμερα άρχισαν να σταθεροποιούνται και μετά από λίγους μήνες άρχισαν να κατεβαίνουν. Κι έπρεπε να πάω εκεί, αποφάσισα τελικά να πάω, να μιλήσω με την ομάδα, να διερευνήσω τι συμβαίνει. Ήμουν εκεί περίπου 10 μέρες (στο Ρίο και μία-δύο στο Σάο Πάολο γιατί είχαμε ξεκινήσει και στο Σάο Πάολο) για να καταλάβω τι συμβαίνει. Πήγαμε βόλτες με ταξιτζήδες, όπου έκανε τη μετάφραση ο general manager που είχαμε. Μίλησα με πολλά άτομα από την ομάδα και ανακάλυψα όλα τα λάθη του κόσμου που είχα κάνει στη διαχείριση της τοπικής ομάδας. Κυρίως το γεγονός ότι δεν ήμουν κοντά, δεν γνώριζα την ομάδα συνολικά ως ομάδα, τι άτομα ήταν. Φαντάσου ότι οι περισσότεροι από αυτούς, περίπου στα 20 άτομα ομάδα, δεν μίλαγαν καν αγγλικά, που σημαίνει ότι εγώ προσωπικά δεν θα μπορούσα ποτέ να έχω επαφή με αυτούς, ούτε καν online μέσα από emails, μηνύματα, τέτοιου είδους επικοινωνία, που είναι ένα πολύ μεγάλο λάθος. Ανακάλυψα, επίσης, ότι η τοπική ομάδα δεν παρακολουθούσε την αγορά πολύ στενά, δεν καταλάβαινε τι κάνουν οι ανταγωνιστές και για ποιον λόγο εμείς δεν τα πάμε καλά. For the record, αυτό που οι ανταγωνιστές κάνανε ήταν ότι είχαν σταματήσει να χρεώνουν στους ταξιτζήδες το commission που εμείς χρεώναμε...

Το είχαν περάσει όλο στον πελάτη.

Όχι. Δεν χρέωναν τίποτα. Είχαν σηκώσει περισσότερα λεφτά και δεν είχαν καθόλου έσοδα, με το πλάνο να πετάξουν τους ανταγωνιστές έξω και μετά ν’ αρχίσουν να χρεώνουν. Κάτι που έγινε αργότερα. Εμείς δεν το είχαμε καταλάβει αυτό. Χάσαμε το supply μας, τους οδηγούς. Σταδιακά οι οδηγοί προτιμούσαν να δουλεύουν την ανταγωνιστική εφαρμογή αφού δεν πληρώναν τίποτα. Χάνοντας το supply, χάνεις και το demand, αφού δεν μπορείς να εξυπηρετήσεις τους πελάτες. Όταν τα κατάλαβα όλα αυτά, ουσιαστικά η πρώτη μου κίνηση ήταν ν’ απολύσω τον general manager, να προσπαθήσω αρχικά να κρατήσω την ομάδα, να βρω έναν αντικαταστάτη –αλλά με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά– ο οποίος θα μπορούσε να κάνει το turn around που χρειαζόμασταν. Εκ των υστέρων κατάλαβα ότι είχα χάσει αρκετό χρόνο, αναγκαστήκαμε να κλείσουμε τη Βραζιλία μετά από λίγους μήνες. Είχαμε όμως ανοίξει την αγορά του Περού μέσα από μια χρηματοδότηση που είχε γίνει λόγω της επιτυχίας της Βραζιλίας. Είχαμε σηκώσει 3.000.000 κεφάλαια από τη Hummingbird, ένα βελγικό fund, και με αυτά τα λεφτά είχαμε ανοίξει την αγορά του Περού. Ουσιαστικά, αποφάσισα να κρατήσω το Περού, να κλείσω τη Βραζιλία. Ήταν λιγότερο capital intensive, κιόλας, σαν αγορά. Ήταν αρκετά πιο πρώιμη, το UBER είχε μόλις πάει εκεί, και η απόφαση η δική μου ήταν ότι «ΟΚ, χάσαμε τη Βραζιλία, παίρνω τα μαθήματά μου, κατάλαβα τι έκανα λάθος, εφαρμόζω όλα τα μαθήματα που πήρα στο Περού κι ελπίζω ότι εκεί θα δημιουργήσω ένα καινούργιο case». Και τα χρόνια που ακολούθησαν έκανα ακριβώς αυτό.

Το Περού είναι ένα success story, του Taxibeat.

Ναι, απόλυτα. Το Περού έχει μια ιδιαιτερότητα, μοναδική σε όλο τον κόσμο, πιστεύω. Στο Περού τα ταξί, πριν πάμε εμείς και πριν πάνε όλα τα apps, δεν είχαν ταξίμετρο. Οι τιμές ήταν αποτέλεσμα διαπραγμάτευσης. Σταματούσες ένα ταξί στον δρόμο, που τα ταξί ήταν λίγο… δεν ήταν επίσημα ταξί, αδειοδοτημένα (όποιος ήθελε έπαιρνε το αυτοκίνητό του κι έπαιζε τον ταξιτζή). Σταματούσες έναν ταξιτζή και του έλεγες «πάω εκεί, πόσο κάνει;» και υπήρχαν γενικώς στάνταρ τιμές για αποστάσεις αλλά ήταν στο μιλητό. Δεν υπήρχε και ταξίμετρο. Κι αυτό ήταν πάρα πολύ ενδιαφέρον για εμένα, επίσης, γιατί ήθελα να κάνω στην εταιρεία ένα transition από την ταρίφα του ταξί στο ride hailing όπου εμείς καθορίζουμε τις τιμές και μπορούμε να βάλουμε μέσα ανθρώπους, οι οποίοι θέλουν να οδηγήσουν και να εκμεταλλευτούν το αυτοκίνητό τους. Οπότε, πηγαίνοντας στο Περού, βρήκα την ευκαιρία, κιόλας, να αλλάξω και το προϊόν μας, την εφαρμογή και ν’ αρχίσουμε εμείς να καθορίζουμε την τιμή και να δουλέψουμε στο μοντέλο του peer to peer. Είναι αυτό που ξέρει όλος ο κόσμος σήμερα. Στην Ελλάδα ακόμα δεν λειτουργεί, αλλά λειτουργεί διεθνώς. Είναι το στάνταρ, ας το πούμε έτσι. Κάναμε αυτή τη μετάβαση στο peer to peer μοντέλο, η οποία ήταν πολύ ενδιαφέρουσα. Πετύχαμε. Το κάναμε πάρα πολύ καλά και ενώ ξεκινήσαμε, όταν μπήκαμε στην αγορά, με ένα ποσοστό 5-10% (το UBER είχε 50, τότε) φτάσαμε να είμαστε μπροστά από το UBER, μετά από δυο χρόνια. Είμαστε νούμερο 1 μέχρι και σήμερα και μάλιστα κερδοφόροι. Το operation εκεί ήτανε κερδοφόρο, κάτι που είναι μοναδικό.

Πιστεύεις ότι βοήθησε στην εκδήλωση ενδιαφέροντος από acquirers από τους επενδυτές όπως η Daimler;

Όχι, δεν βοήθησε, το αντίθετο ίσως να ήταν και λίγο turn off γιατί όταν μας βρήκαν οι άνθρωποι από την Daimler, ουσιαστικά από το My Taxi ήταν, όχι από τη Daimler. H Daimler είχε αγοράσει το My Taxi κατ’ αρχήν, ως ένα μέρος στην προσπάθειά της να είναι στο mobility space της Ευρώπης, και ήρθε στην Αθήνα με σκοπό ν΄ ανοίξει ένα γραφείο και να κάνουν operations. Αλλά κάνοντας έρευνα αγορά είδε ότι ήμασταν πάρα πολύ δυνατοί, ήμασταν ουσιαστικά ένα love brand και σκεφτήκαν ότι θα είναι ίσως καλύτερα να δοκιμάσουν να μας αγοράσουν, παρά να μας ανταγωνιστούν. Στην αρχή κουβεντιάζαμε για την πιθανότητα να εξαγοράσουν μόνο το αθηναϊκό pursue και είπα ότι η εταιρεία είναι μία, η τεχνολογία είναι μία, δεν υπάρχει λόγος να το σπάσουμε, είναι όλο take it or leave it, Αθήνα και Περού. Παρ’ όλο που δεν έβγαζε πάρα πολύ νόημα επιχειρηματικά, ένα pursue στην Αθήνα κι ένα στο Περού. Όμως στην πορεία και αρχίζοντας να κοιτάνε τα νούμερα, ανακάλυψαν ένα τεράστιο potential. Είναι πολύ μεγάλη αγορά, η Λίμα είναι μια πόλη 10.000.000 ανθρώπων. Είδανε νούμερα τα οποία δεν τα έχουν δει ποτέ στην Ευρώπη, σε καμία πόλη, μόνο στη Λίμα. Είδαν ένα growth rate τρομερό. Είδανε μια κερδοφορία, που είχε αρχίσει να έρχεται ήδη, που δεν την έχουν δει στην Ευρώπη (ακόμα νομίζω δεν έχει υπάρξει κερδοφόρα αγορά, εκτός ίσως από το Δουβλίνο) και είδανε μια νέα ευκαιρία. Τελικά αποφάσισαν να αγοράσουν όλο το operation και, όχι μόνο αυτό, αλλά αποφάσισαν ν΄ αρχίσουν να επενδύουν σε αυτό για να μεγαλώσουν το mobile footprint που έχει ο όμιλος στη Νότιο Αμερική.

Έχουμε πολλούς επιχειρηματίες στην Ελλάδα, οι οποίοι είναι συνεχώς σε συζητήσεις και σε δίλημμα «να πουλήσω, να μην πουλήσω, αυτά τα χαρακτηριστικά, αυτούς τους όρους». Θες να μας πεις λιγάκι πώς έκλεισαν οι συζητήσεις; Κάποιους βασικούς όρους, ό,τι θες να μας κάνεις disclose φυσικά και οι συμβουλές σου προς τους επιχειρηματίες όταν διαχειρίζονται τόσο σοβαρές συζητήσεις;

Ναι, υπάρχουν πολλά πράγματα που μπορείς να πεις για τέτοιου είδους… γιατί είναι μια καθοριστική στιγμή στην επαγγελματική πορεία ενός ανθρώπου. Το βασικό πρόβλημα είναι αν θέλει να πουλήσει. Εγώ γενικά… δεν ήταν στόχος μου να πουλήσω. Δεν ήθελα να πουλήσω την εταιρεία. Εγώ θαυμάζω γενικά επιχειρηματίες σαν τον Jobs, σαν τον Bezos, oι οποίοι χτίζουν κάτι for the very very long term, για πολλές δεκαετίες. Και μπορεί να το μεγαλώνουν, να το μετεξελίσσουν και να… Αυτό είναι το πρότυπό μου. Αυτό ήθελα να φτιάξω με την Taxibeat και η πώληση δεν ήταν αυτό που είχα στο μυαλό μου. Αναγκάστηκα να πουλήσω γιατί το περιβάλλον εκείνη την περίοδο ήταν πολύ δύσκολο για την εταιρεία (για κάποιον που ήταν φιλόδοξος να μεγαλώσει). Θυμίζω ότι την απόφαση να πουλήσω την πήρα το ‘16, τότε γίναν οι συζητήσεις. Εκείνη την περίοδο η UBER ήταν μια απόλυτη κυρίαρχος στο ride hailing. Εκείνη την περίοδο, σε εκείνο το περιβάλλον, εγώ δεν είχα story να πω σε οποιονδήποτε επενδυτή (να μου βάλει λεφτά για να μπορέσω να μεγαλώσω την εταιρεία). Και για μένα δεν είχε κανένα νόημα να κρατήσω μια εταιρεία, η οποία ήταν σπασμένη σε δύο ηπείρους, σε δύο σχετικά μικρές αγορές (Ελλάδα και Περού). Οπότε η πώληση της εταιρείας ήταν για μένα μονόδρομος. Αν κάποιος, όμως, θέλει να πουλήσει ή βρίσκεται στη διαδικασία των διαπραγματεύσεων για μια πώληση, ένα πράγμα που χρειάζεται είναι leverage. Χρειάζεσαι leverage. Χρειάζεσαι, πρώτα απ’ όλα, τρομερό track record, σαν εταιρεία στα νούμερά σου, και ιδανικά θα πρέπει να φέρεις και άλλους στο τραπέζι. Χρειάζεται να δημιουργήσεις ανταγωνισμό στη διαπραγμάτευση και να μπορέσεις να πάρεις το καλύτερο δυνατό που γίνεται. Επίσης, υπάρχουν και άλλα considerations. Σε εμένα, για παράδειγμα… θα ήθελα πάρα πολύ να έχω equity, να συνεχίσω να έχω equity μέσα στην εταιρεία και να μην την πουλήσω 100%. Όμως, αυτό ήταν ένα take it or leave it για τους Γερμανούς επενδυτές. Γενικά, δεν λειτουργούν στη φιλοσοφία ότι «θέλω ν’ αφήσω equity σαν incentive στον CEO ή στο management team για να συνεχίσουν να τρέχουν την εταιρεία». Το τίμημα, αυτό, φαντάζομαι, ενδιαφέρει τους περισσότερους, κυρίως έχει να κάνει με το πόσο leverage έχεις εσύ στη διαπραγμάτευση. Νούμερο 1 με τα νούμερα που έχεις, νούμερο 2 με άλλους ανταγωνιστές που θα φέρεις στο τραπέζι, αγοραστές, και φυσικά νούμερο 3 με το πόση ανάγκη έχει κάποιος να αγοράσει. Γιατί το timing είναι πάντα πάρα πολύ κρίσιμο. Πολλές φορές κάποιος αγοραστής έχει πάρα πολύ μεγάλη ανάγκη ν’ αγοράσει κάποιον σαν εσένα για πάρα πολλούς λόγους – που μπορεί να είναι πολύ διαφορετικοί. Οπότε είναι απαραίτητο να καταλάβεις και πόσο πολλή ανάγκη έχει κάποιος να αγοράσει εκείνη τη στιγμή.

Ήταν στο συμβόλαιο να παραμείνεις στην εταιρεία; Γιατί παρέμεινες στην εταιρεία.

Ναι, έμεινα στην εταιρεία γιατί είχα ένα earn out – δηλαδή ένα μέρος των χρημάτων μου θα έπρεπε να τα πάρω μετά από δύο ή τρία χρόνια. Δεν ήταν όμως αυτός ο βασικότερος λόγος. Έμεινα κυρίως για την ομάδα που είχα, για τους ανθρώπους που δούλευα μαζί, και γι’ αυτό που χτίζαμε και γι’ αυτό που αποδεικνύαμε πως μπορούσαμε να κάνουμε.

Είμαστε πλέον στην εποχή Beat. Βλέπει κανείς σήμερα το πόσο μεγάλο operation έχει γίνει η εταιρεία και είναι ένα sizeable arm της Daimler. Πού έχει φτάσει, σε πόσες χώρες έχει αναπτυχθεί; Νομίζω είναι χρήσιμο για τη χώρα αυτό το scaleability, το οποίο παρατηρήθηκε μετά το exit, να το αφουγκραστούμε λίγο. Ποιοι ήταν οι λόγοι που ήρθε, τι resources δόθηκαν σε σένα και στην ομάδα σου και σας έδωσαν αυτή την ώθηση, και νομίζω ότι μπορούμε και να καταφέρουμε τέτοιου είδους scaleable stories μόνοι μας, ή χωρίς να γίνουν acquired, αλλά την ίδια στιγμή και όσα γίνονται acquired. Όσα businesses καταφέρνουν να πουληθούν, γιατί είναι μια πολύ μεγάλη επιτυχία, να παραμένουν και να μεγαλώνουν μέσα στη χώρα, είναι και τα δύο success stories.

Ναι, τα μαθήματα ήταν πολλά κι εγώ, από τη μια μεριά, είχα τη φιλοδοξία να κάνω κάτι μεγάλο, από την άλλη δεν ήξερα πώς να το κάνω. Αν θυμηθώ πώς σκεφτόμουν και τι αρχές είχα στο πώς κάνεις scale μια εταιρεία και στο πώς το βλέπω σήμερα… εντάξει, ήμουν σε μια πολύ πρωτόγονη φάση. Και είναι καλό οι πιο νέοι founders να μην ξεκινούν από το μηδέν, που ξεκίνησα εγώ, και είναι καλό όλο αυτό που γίνεται – και αυτό το podcast και άλλα πράγματα που λέγονται (και συνέδρια και events και τα βιβλία που γράφονται). Είναι καλό οι founders να παίρνουν κάποια γνώση για να μην ξεκινούν από το μηδέν. Αυτό είναι κάτι που έκανα εγώ πάντα, κι αυτό με βοήθησε πάρα πολύ, το ότι διάβαζα, μελετούσα πάρα πολύ: ιστορίες από άλλες εταιρείες, άλλες startups, κυρίως τεχνολογίας, όχι από την Ελλάδα τόσο πολύ, από το εξωτερικό. Αλλά είμαι κάποιος που μελετάει πάρα πολύ, πολύ συστηματικά. Διαβάζω πολλά βιβλία, κυρίως business. Παρακολουθώ ανθρώπους, κυρίως στο twitter, έχω κάνει λίστες με ανθρώπους που έχουν κάτι να μου δώσουν. Όλα τα αξιόλογα links που μοιράζονται τα παρακολουθώ, γιατί πιστεύω διαρκώς ότι έχω κάτι να μάθω από την εμπειρία των άλλων, που έχουν ξανακάνει πράγματα που προσπαθώ να κάνω εγώ τώρα, για να μην ξεκινάω τα πάντα από το μηδέν και να έχω ένα head start. Αυτό νομίζω ότι χρειάζεται να έχουν και οι Έλληνες founders σήμερα. Με βοήθησε πάρα πολύ το ότι ξεκίνησα μια διαδικασία πολύ πειθαρχημένου management της εταιρείας και αυτό είναι που μας βοήθησε να κάνουμε ένα scalability γιατί βάλαμε την εταιρεία σε ένα πειθαρχημένο management framework όπου μανατζάρουμε την εταιρεία πάνω σε κάποιες συγκεκριμένες αρχές. Εδραίωσα ένα management framework που έλεγε ότι ο κάθε manager, έτσι όπως μεγαλώνει η εταιρεία, θα πρέπει να λειτουργεί με την ομάδα του με έναν συγκεκριμένο τρόπο, θα πρέπει να κάνει quickly one on ones, να δίνει feedback με συγκεκριμένο τρόπο. Το hiring process ήταν πολύ καλά δομημένο, χρησιμοποιούσαμε ένα συγκεκριμένο εργαλείο. Όποιον ανακαλύπταμε να μην ακολουθεί το hiring process, πάνω στις αρχές που είχαμε δομήσει, ήταν ένα πολύ κακό feedback γι’ αυτόν και γενικότερα μια πολύ καλά δομημένη διαχείριση της εταιρείας ξεκινώντας από το mission vision values και πώς αυτά κάνουν propagate στο καθημερινό, day to day, interaction μέσα στην εταιρεία, ήταν αυτό που μας βοήθησε να φτάσουμε σε αυτό το scale με επιτυχημένο τρόπο πιστεύω. Κι αυτό είναι που, νομίζω, λείπει πολλές φορές από founders όταν πάνε καλά στα πρώτα στάδια, τα πρώτα χρόνια, γιατί δεν συνειδητοποιούν (δεν καταγράφουν κάτω) ποιοι είναι οι λόγοι της επιτυχίας τους, τι τους κάνει να πάνε καλά έτσι ώστε να το συστηματοποιήσουν και να το επαναλάβουν και να έχουν αυτό το compounding benefit των λόγων για τους οποίους πετυχαίνουν. Παράδειγμα: ένας λόγος για τον οποίο μπορεί να πετυχαίνεις είναι είτε γιατί έχεις ένα πολύ ξεκάθαρο vision και ξέρεις τι θες να κάνεις, ή μπορεί το value proposition προς την αγορά να έχει μια συγκεκριμένη δομή και όταν την κάνεις… αυτό το περιγράφει πολύ ωραία ο Jim Collins στο Good to Great (που είναι ένα καταπληκτικό βιβλίο, πρέπει όλοι οι founders να το διαβάσουν) που το ονομάζει the flywheel, που είναι πάρα πολύ συγκεκριμένος τρόπος να καταγράψεις τους λόγους για τους οποίους πετυχαίνει η οικονομική σου μηχανή και μετά να τους συστηματοποιήσεις και μετά κάθε νέο κύκλο που κάνει το flywheel είναι ακόμη πιο δυνατό, είναι ακόμη πιο γρήγορο και πιο πετυχημένο. Η ιδέα του flywheel ήταν για μένα game changer και νομίζω ότι αυτό έκανα καλά στην εταιρεία. Συστηματοποίησα καλά κάθε πλευρά του operation της εταιρείας.

Πώς επηρέασε η πανδημία την πορεία της Beat και πώς προσαρμοστήκατε; Πώς διαχειρίστηκες όλη αυτή την κρίση;

Η εποχή του COVID ήταν η πιο τρομακτική εμπειρία και near death experience, ανάλογη με της Βραζιλίας. Τον πρώτο μήνα το business είχε πέσει κάτω κατά 80-85%. Ουσιαστικά δεν υπήρχε business. Πολλά προβλήματα εσωτερικά. Θα έπρεπε να μειώσουμε προσωπικό, δεν μειώσαμε αρκετά προσωπικό. Παρ’ όλα αυτά, τα λίγα άτομα που θα έπρεπε να φύγουν από την εταιρεία - ουσιαστικά κάναμε περίπου 30 απολύσεις σε σύνολο 850 ανθρώπων, που δεν είναι τίποτα (οι ανταγωνιστές μας στον χώρο απολύσαν χιλιάδες ανθρώπους). Αλλά αυτό το γεγονός μαζί με την ανάγκη να κάνουμε ένα restructuring στο engineering και μαζί με όλη την ένταση που φέρνει η δουλειά από το σπίτι (όλο αυτό το πράγμα που ζούσαμε όλοι απομονωμένοι στα σπίτια μας) έφερε εντάσεις, εσωτερικά. Τις οποίες τελικά τις ξεπεράσαμε, μετά από έναν-δυο μήνες. Παρ’ όλα αυτά, eventually, το γεγονός ότι όλος ο κλάδος έπεσε τόσο πολύ, τα έσοδά μας πέσαν τόσο πολύ, παίξανε καθοριστικό ρόλο στο να παρθούν αποφάσεις που έχουν σχέση με την τύχη της εταιρείας, οι οποίες τελικά άλλαξαν πλήρως την πορεία.

Και κάπου τον Σεπτέμβρη του ‘20 πήρες την απόφαση...

Τον Αύγουστο.

Τον Αύγουστο του ‘20 να αποχωρήσεις.

Είναι κάτι για το οποίο δεν μπορώ να μιλήσω, για τους λόγους… αλλά σύντομα θα γίνει γνωστό.

Πώς πιστεύεις ότι πρέπει να είναι η ενασχόληση ενός επιχειρηματία, που έχει πετύχει κι έχει βγει από το business του, με την υπόλοιπη οικονομία και το οικοσύστημα; Αναρωτιέμαι κι εσύ, καταρχάς, τι κάνεις, αν μιλάς με άλλους επιχειρηματίες, αν τους βοηθάς, αν επενδύεις σε αυτούς, αν έχεις επενδύσει σε funds, αν σκέφτεσαι να ξεκινήσεις κάτι δικό σου. Υπάρχουν επιλογές κι επιλογές.

Ναι, ναι. Υπάρχουν πολλές διαφορετικές επιλογές και ο καθένας ακολουθεί έναν διαφορετικό δρόμο, ανάλογα με την προσωπικότητά του. Εγώ ήμουν πάντοτε επιχειρηματίας. Θέλω να κάνω κάτι καινούργιο δικό μου, πάλι, κι ενώ είμαι στο μεσοδιάστημα αυτήν τη στιγμή κι έχω μια καλύτερη επαφή με το οικοσύστημα – μιλάω με ανθρώπους, κάνουμε τώρα αυτό το podcast, το οποίο δεν ξέρω αν θα κατάφερνα να κάνω όταν ήμουν στην εταιρεία. Έχω λίγο περισσότερο χρόνο και θέλω να συνεισφέρω είτε με κεφάλαια (σε πολύ ενδιαφέρουσες ιδέες όμως, μόνο φιλόδοξες ιδέες και ανθρώπους – κυρίως ομάδες) είτε συμβουλευτικά ή οτιδήποτε άλλο. Μακροπρόθεσμα, νομίζω ότι θα βοηθήσω αυτό το μέρος αν χτίσω πάλι κάτι καινούργιο, ιδανικά πολύ μεγαλύτερο από αυτό που έκανα μέχρι τώρα. Κι αυτός είναι ο στόχος μου, αυτή είναι η φιλοδοξία μου, να κάνω κάτι 10 -20 φορές μεγαλύτερο από αυτό που έκανα με την Beat. Και νομίζω πως έτσι, προσωπικά εγώ, θα συνεισφέρω. Άλλοι κάνουν πολύ διαφορετικά πράγματα και είναι πολύ καλό που υπάρχουν. Παράδειγμα, ο φίλος μου ο Παναγιώτης ο Παπαδόπουλος, είχε κάνει κι αυτός την εταιρεία του, την πούλησε στη Splunk, γύρισε στην Ελλάδα, τώρα είναι επενδυτής με τη Marathon κι είναι πολύ σπουδαίο που υπάρχουν άνθρωποι σαν τον Πάνο. Οπότε καθένας συνθέτει διαφορετικά, αλλά για μένα κυρίως αυτός είναι ο τρόπος.

Απ’ ό,τι καταλαβαίνω, έχεις δει πολλούς επιχειρηματίες και μιλάς με founders στην Ελλάδα. Ποια είναι η άποψή σου για την κατάσταση αυτήν τη στιγμή; Υπάρχουν cases τα οποία θα δημιουργήσουν μεγάλες επιτυχίες στο μέλλον; Πώς βλέπεις το ελληνικό industry;

Υπάρχουν cases που θα κάνουν επιτυχία στο μέλλον αλλά το θέμα είναι τι εννοούμε με τον όρο επιτυχία. Δεν μπορώ να βλέπω χώρες σαν την Πορτογαλία να έχουνε unicorns, αυτήν τη στιγμή, και να μην έχουμε εμείς. Υπάρχουν πολλές άλλες χώρες στα μεγέθη τα δικά μας, οι οποίες (στην Ευρώπη λέω) στα μεγέθη τα δικά μας είναι πολύ πιο μπροστά από εμάς. Εγώ θέλω να δω αυτήν τη χώρα να είναι τουλάχιστον στον μέσο όρο, σε επίπεδο εταιρειών ωρίμανσης, μεγεθών. Αυτήν τη στιγμή είμαστε περίπου στην ουρά, εκεί που ήμασταν για πάρα πολλά χρόνια. Έχουμε ανάγκη από επιτάχυνση, έχουμε ανάγκη να τρέξουμε γρήγορα, έχουμε ανάγκη και από κεφάλαια, και έξυπνο, κυρίως, κεφάλαιο και από founders που είναι πιο τολμηροί, πιο φιλόδοξοι και είναι πιο γρήγοροι στο execution, για να δείξουμε τελικά μεγαλύτερα μεγέθη πιο γρήγορα. Νομίζω ακόμα δεν έχουμε κάνει τα γρήγορα βήματα που θα ήθελα να έχουμε κάνει. Παρ΄ όλα αυτά, έχουμε το DNA, έχουμε την πρώτη ύλη, έχουμε ανθρώπους πολύ ικανούς. Δεν είμαι σίγουρος τι είναι αυτό που μας λείπει, αλλά νομίζω ότι είμαστε στο όριο γιατί και η χώρα κάνει ένα καλό transition αυτήν τη στιγμή, υπάρχει ένα καλό κλίμα γενικότερα. Και το πώς έχουμε διαχειριστεί τον κορονοϊό κ.λπ. Όλα παίζουν ρόλο στο τέλος για να δημιουργηθεί αυτή η αυτοπεποίθηση. Η αυτοπεποίθηση είναι πολύ μεγάλη υπόθεση. Και νομίζω ότι αυτή μάς έλειπε τα τελευταία δέκα χρόνια. Χτίζοντας αυτή την αυτοπεποίθηση, αυτό το διάστημα που ζούμε τώρα, νομίζω το επόμενο διάστημα θα δούμε τα τολμηρά βήματα από ανθρώπους και τα γρήγορα βήματα για να πάμε λίγο πιο μπροστά.

Κλειδί θα είναι άνθρωποι σαν εσάς, οι entrepreneurs που έχουν καταφέρει να κάνουν το πρώτο success story, να δημιουργήσουν πολλαπλασιαστικό αντίκτυπο, να συνεχίσουν να ασχολούνται, να κάνουν δεύτερες εταιρείες, να συνεχίσουν να επενδύουν, να συνεχίσουν να εμπνέουν.

Ναι, ταχύτητα μας λείπει και νομίζω ότι είμαστε εκεί.

Κάθε μας καλεσμένο τού κάνουμε την ίδια τελευταία ερώτηση

Θα μπορούσα να το βάλω με τους όρους τού τι κοιτάω όταν θέλω ν’ αξιολογήσω κάποιον επιχειρηματία για να του βάλω τα λεφτά μου. Με την έννοια ότι βάζω τα λεφτά μου μόνο σε Outliers. Υπάρχουν τρία qualities τα οποία κοιτάω σε έναν άνθρωπο, ειδικά όταν πρόκειται να κάνει μια δική του επιχειρηματική προσπάθεια. Το ένα είναι ότι πρέπει να είναι καλός στο execution, πολύ καλός στο execution. Να κάνει αυτό που λέμε SIP, και όχι μόνο να κάνει SIP product, ένα προϊόν, να κάνει SIP τις ιδέες του, δηλαδή, έχεις μια ιδέα, και την κάνεις deliver (την υλοποιείς) και μάλιστα γρήγορα. Γιατί σου λέει ότι πιστεύει ότι πρέπει να κάνει κάτι, και την επόμενη βδομάδα το έχει κάνει. Κάποιος που είναι καλός στο execution κι έχει track record είναι πάρα πολύ σημαντικό, ένα quality που πρέπει να έχει. Το δεύτερο είναι ότι πρέπει να είναι consistent σε αυτό ακριβώς. Συστηματικά, consistently, κάνει execute, για ένα πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα και αυτό τον κάνει να φαίνεται στα μάτια των άλλων αυτό που λέμε στα αγγλικά (δεν ξέρω ποια είναι η σωστή ελληνική λέξη) formidable. Δείχνεις πολύ ισχυρός γιατί συστηματικά κάνεις execute τις ιδέες σου και δεν περιμένεις από άλλους. Παίρνεις στα χέρια σου ό,τι ιδέα έχεις, μικρή-μεγάλη, και τη φέρεις εις πέρας. Σωστή-λάθος, δεν έχει σημασία. Το τρίτο είναι πολύ ισχυρά communication skills. Αν είσαι leader, αν θες να είσαι leader, πρέπει να έχεις πολύ ισχυρά communication skills, γιατί αυτός είναι ο μόνος τρόπος να προσελκύσεις όλους τους έξυπνους ανθρώπους που υπάρχουν εκεί έξω να σε βοηθήσουν στο όραμά σου, σε αυτό που θέλεις να κάνεις. Χωρίς ικανούς ανθρώπους δίπλα σου δεν μπορείς να κάνεις τίποτα, μόνος σου. Για να φέρεις το super top ταλέντο που υπάρχει εκεί έξω κοντά σου, για να φέρεις τους super top επενδυτές που υπάρχουν για να δώσουν τα λεφτά τους πρέπει να έχεις πολύ καλά communication skills, μαζί με το track record σου, για να μπορέσεις να επικοινωνήσεις τις ιδέες σου, αλλά και να δείξεις ότι οι ιδέες σου είναι στέρεες (δεν είναι φούσκες, δεν είναι φούμαρα, δεν είναι μπλα-μπλα-μπλα, αλλά επικοινωνείς κάτι το οποίο είναι στέρεο και το οποίο βασίζεται κι επιβεβαιώνεται από το track record που έχεις στο execution.

Ευχαριστούμε πάρα πολύ.

Εγώ ευχαριστώ.

Να είσαι καλά.

Ακούσατε τον Νίκο Δρανδάκη, ιδρυτή του Taxibeat. Ευχαριστούμε που ήσασταν μαζί μας σε αυτό το επεισόδιο του Outliers. H παραγωγή έγινε από το The Greek Podcast Project. Για να μη χάσετε κανένα επεισόδιο της σειράς κάντε εγγραφή, subscribe, μέσα από το site μας, στο outliers.gr, ή σε όποια άλλη πλατφόρμα ακούτε τα podcast σας για να σας έρχονται αυτόματα κάθε εβδομάδα. Θα κάνουμε ένα μικρό διάλειμμα για τις διακοπές των Χριστουγέννων και θα επιστρέψουμε με το νέο έτος. Ευχόμαστε καλές γιορτές.